流程再造新工具：PEMM框架
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业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业对业务流程进行再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。然而，所有的变革项目推行起来都困难重重，流程变革就更为艰难了。失败的例子也比比皆是。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了"流程和企业成熟度模型"（PEMM）。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。
通过研究企业实施新流程的不当之处，以及确保业务流程持续运行的各种因素，作者最终筛选出了任何高绩效流程所不可或缺的五个因素。首先，一个流程必须有具体明确的"设计"（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即"执行者"（performer），必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须有一个"负责人"（owner），一位有责任、有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等"基础设施"（infrastructure），以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的"指标"（metrics），以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们希望的结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些因素就是作者所称的"流程能动因素"（process enabler），它们适用于单个流程，决定了流程的长期运行效果。它们相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。
然而，光有这些能动因素还不够，要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是必须在四个方面具备或培养"企业能力"（enterprisewide capabilities）：首先是
领导力（leadership），企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。其次是文化（culture），企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变革意愿，只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。再次是专业技能（expertise），企业必须有一些人具备流程再造的技能和相关知识，造诣不精或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。最后是治理（governance），企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。整个企业都必须具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。
流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，企业可以利用这个框架来评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。作者介绍了米其林、加州汽车协会、利乐、壳牌、高乐氏、施奈德等多家企业，它们在不同阶段、以多种方式成功应用了PEMM框架，并对基于流程的变革进程进行了评估。作者还建立了表格，方便读者对企业及其流程的成熟度进行自我评估。
有了PEMM框架并不意味着公司就能轻松走完流程变革之路。高管们必须克服困难，甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程，营造有利于流程发展的环境。事实上，PEMM分析的结果常常令组织大感意外，因为它们的自我感觉总是优于分析结果。然而，一旦知道自己所处的位置，再配备一张指路的地图，总比在黑暗中跌跌撞撞要强得多。生活如此，流程变革亦如此。