对企业实施有效流程再造的几点思考
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一、企业流程再造的内涵
流程再造(BPR)一词最早源于计算机领域,是软件维护过程中的反向工程概念,1990年由管理大师首次将BPR引入企业管理界,从而全面提出企业流程再造的管理思想。这是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式,打破了传统的部门职能界限,破除了业务流程的分散性,从根本上重新思考彻底改变企业流程,把全面流程作为一个整体进行全程管理,从而全面提高企业绩效。其中,衡量企业绩效核心指标包括产品及服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
企业流程再造的出发点是顾客,而不是上级领导,顾客满意度的高低是成为员工绩效评估的唯一标准,这也是企业流程再造的本质所在;其次,企业流程再造不是单纯改变层级组织机构,而是对自己处理相关业务的流程进行再造,由此而来改变自己组织形式;最后,企业流程再造也不是单纯依靠电子信息技术或自动化,而是根本改造原有不合理流程。
二、企业流程再造存在的困难
企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西门子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是企业流程再造失败的案例也屡见不鲜了。据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。为此,中国企业必须明确现代企业流程再造存在哪些困难,而不应盲目引进。
1.企业流程再造的时机难以准确把握。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。
2.流程再造的环节难以选择。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。
4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。
5.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等。
三、企业实施有效流程再造的政策建议
企业再造理论伴随着《再造企业》一书而闻名于世,企业再造实践在世界上众多知名企业也逐步开展,并取得相当的成效。传统认为企业再造有四个阶段,即组织与发动阶段、识别与选择阶段、创新与设计阶段以及实施与运转阶段。在遵循以上四大步聚的同时,笔者认为中国企业在实施有效流程再造时应注意以下几项工作:
1.企业应在详尽分析市场的基础上,有效地选择企业再造的时机。众所周知,企业再造的管理理论不仅适合于处于危机状态的企业,也适合于处于其他发展阶段的企业,因此,企业选择再造的时机并无固定的标准或模式可以遵循。笔者认为,企业选择再造时机关键取决于企业对市场的竞争态势的把握上。一般而言,当企业某项产品随着市场的变迁,竞争优势逐步丧失,企业应就该项产品考虑进行企业部分业务流程再造。在这一点上,ＩＢＭ信贷公司值得我们学习和借鉴,它在信贷业务的竞争优势逐步丧失的情况下,果断进行企业流程再造使公司业务量上升到原来的100倍,客户的“满意度”与“忠诚度”得到巨大提高,创造了企业流程再造的惊人成就。
2.企业应从顾客及企业发展的角度去选择流程再造的环节。从一般意义上讲,凡是某项业务流程已构成企业发展的瓶颈,并且对顾客影响力最大,这项业务流程就应该是我们选择的再造环节。当然,流程选择工作量与困难度是巨大的,它并没有一个公式化的方法可以使用,在实际操作中,还应考虑人员、范围及成本三方面条件,并且应充分发挥员工的经验与智慧,企业再造流程选择才真正可能有效。
3.改造现代企业文化,巩固企业团队。整个企业流程再造的主体就是人。人的思维模式关系到整个企业流程再造的根本成效。因此,企业应充分考虑如何改造企业文化,巩固企业团队。一般而言,企业高层领导人可以身先士卒,明确并认同新的价值观,创立完善并行之有效的、新的绩效评估制度,公司行为规范制度化以及全员管理等方式改造企业文化,巩固自己的团队。当然,改造企业文化非一日之功,它需要长时间努力才能见效,但是这仍是企业流程再造时企业应抓的一项非常重要的工作。
4.协调与改善企业的外部环境。让政府、新闻媒体、公众等充分理解企业流程再造的重大意义,进一步减少企业流程再造的阻力与干扰,保证企业流程再造的有效性。