新产品开发项目风险管理策略
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一、新
产品开发项目风险管理的内涵
新产品开发项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。新产品开发项目风险管理的内涵体现在如下三个方面：
(一)整个过程管理
新产品开发项目风险管理既不是在项目实施前对于影响项目的不确定因素的简单罗列与事先判断，以及建立在此基础上的硬性的、条条框框的新产品开发项目风险管理对策;也不是在项目进行过程中，当实际的新产品开发项目风险发生时的
危机管理以及应变对策;更不是纯粹的新产品开发项目风险发生后的补救方案设计与事后经验总结，而是对于新产品开发项目风险整个过程的管理。新产品开发项目风险的整个过程管理，要求新产品开发项目风险管理者能够审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对新产品开发项目风险的预警预控;要求
项目管理者能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对于项目运行过程中产生的风险进行分散、分摊或分割;要求新产品开发项目风险管理者能够在新产品开发项目风险发生后，采取有效的应对措施，并能够总结经验教训;对新产品开发项目风险管理工作进行改进。
(二)整个组织管理
新产品开发项目风险的整个组织并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能够参与新产品开发项目风险的管理。新产品开发项目风险管理绝对不是新产品开发项目风险管理职能部门的事情。项目管理风险不仅包括对政治、经济、社会、文化、制度等外部环境中的不确定性因素的管理，还包括项目自身在其计划、组织、协调等过程中所产生的不确定因素的管理。对于后者而言，人为的主观影响成分较大。新产品开发项目风险管理既是对项目全部参与方(人员)的管理，同时也是全员共同参与对新产品开发项目风险的管理。
(三)集成管理
从新产品开发项目风险管理所追求的现实目标或新产品开发项目风险管理所需解决的根本问题，其主要涉及项目工期、造价以及质量三方面的问题。可见，新产品开发项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多目标决策过程，且新产品开发项目风险管理不能仅满足于对单一目标的追求。这是由于项目的工期、造价与质量是三个直接关联和相互作用的相关要素。项目工期的提前或滞后将直接影响造价的高低，项目质量的优劣与项目工程造价直接相关，同样项目的工期与质量的波动受造价因素的影响。由此不难得出，新产品开发项目风险管理是对工期、造价以及质量的全要素集成管理。
二、新产品开发项目风险管理的过程与方法一
(一)项目风险识别
国外的一项调查，新产品开发的成功率：消费品40%，工业产品仅为20%，服务类产品为18%。而据对国#bTO0个工业企业的调查，新产品开发综合成功率仅为65%。新产品开发所以失败，风险较大其原因是很多的。项目风险识别(RiskIdentification)是项目管理者企图采用系统化的方法，针对项目过程中已知及可预测的风险进行识别的过程。风险识别是项目风险管理的前提，只有通过风险识别，才能帮助项目管理者估算风险可能带来的影响。
1.风险识别的依据
项目风险识别的主要依据包括：项目规划、风险管理计划、风险种类、历史资料、制约因素和假设条件。
(1)项目规划。项目风险识别的基础依据就是项目规划，而其中的项目目的、任务、范围、进度、预算、资源规划、采购等都是项目风险识别的依据。
(2)风险管理计划。风险管理计划是规定了如何进行项目风险管理，它是针对整个项目(产品)生命周期制定的，定义了项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，指导项目组织选择风险管理方法。
(3)风险种类。风险种类是指那些可能对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有计划控制风险、成本管控风险，系统作业管控风险、质量风险、技术风险、组织风险、过程风险、管理风险、市场风险及法律法规变更风险等。
(4)制约因素和假设条件。无论是项目建议书、可行性研究报告、设计等项目计划，还是规划性文件一般都是基于若干假设、前提条件下估计或预测出来的。这些假设和前提在实际项目实施期间可能成立，也可能不成立。因此，项目的前提和假设之中隐藏着风险。
整个项目过程一定是在某个特定的环境之中，且同时受到内外部各种因素的制约，而其中国家的法律、法规和规章等因素是项目活动主体无法控制的，这些都构成了项目的制约因素，这些制约因素也是隐藏着一定的风险。
2.风险识别的方法。在项目风险识别过程中，必要的一些工具与方法还是不可少的，充分利用这些工具与方法不但可提高识别风险的效率，而且操作规范，不容易产生缺漏。运用的工具和方法有以下几种：头脑风暴法、检查表法等。当然，在其他项目实际运用中，流程图法以及SWOT分析法也常被人使用。
(二)项目风险估计与评价
在项目风险识别后我们所需要做的是对这些已被识别的风险进行项目风险评价。通常来说，项目风险评价包括风险估计与风险评价两方面的内容。
1.风险估计。项目风险估计是指在对各风险事件发生概率进行估计的基础上，估计各风险事件的影响结果。目前实际在用的风险估计的主要方法为概率统计法。在概率统计方法中又有两种：一种客观概率，客观概率是用统计的方法，根据大量试验进行计算，这种方法所得数值是客观存在的，此方法主要用于确定型风险估计。另一种方法是主观概率，由于在实际工作中，所遇到的事件经常是将来发生的，很难计算出客观概率，但由于决策的需要，又必须对事物出现的可能性进行必须的估计，于是就会召集有关各方面的专家对相关事件的概率做出一个合理的估计，该方法主要用于那些不确定类型的风险估计。
2.风险评价。风险评价是对风险及可能引起的影响的全面评估。风险评价是在风险识别的基础上，运用各种管理科学技术，采用各种定量和定性相结合的方式，最终估计风险的大小，并评价风险可能带来的影响或损失。风险评价活动包含以下方面内容：首先系统了解项目的背景信息，确定风险评价基准;其次使用风险评价方法来确定整体风险水平，并发掘出各因素的内在因果，确定关键因素;最后进行综合评价，确定项目风险所处状态及与之相对应的策略和方法。风险评价方法一般可分为定性、定量、定性与定量相结合三类，最为有效的方法当数定性与定量相结合的系统方法。在项目风险评价中，较多地使用层次分析法、决策树法。
3.新产品开发项目风险产生的原因。新产品开发项目风险应对策略应该首先分析其产生风险的原因，从而制定恰当的策略。新产品开发项目风险产生的客观原因主要有：国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争加剧;银行贷款利翠升高，投资风险增大;科学技术发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速度，使新产品在开发过程中就夭折;市场需求变化加快和市场趋于分散，迫使企业的新产品面向范围更小的目标市场。集中表现在产品售价太高。此外，国内也有企业在开发这种产品，且在安装方便性方面要好得多，致使市场竞争激烈;新产品投放市场后，企业没能熟练运用促销手段进行宣传，价格过高或过低，缺少配件，售后服务跟不上，没能掌握好产品推出的时机等。
4.新产品开发项目风险应对
(1)新产品开发项目风险回避。新产品风险回避是指在完成项目风险分析与评价后，如发现项目风险发生的概率很高，而且潜在的风险损失也很大，但又没有可抵御该风险的有效方法，主动放弃新产品开发计划或改变新产品开发目标，从而达到规避风险的一种策略。
在以下几种情况下，常需要考虑是否采取新产品风险回避策略。1)没有必要冒险的新产品开发项目;2)如有损失，无力承担后果的新产品开发项目;3)客观上不需要的新产品开发项目。新产品风险回避包括主动预防风险和完全放弃两种。主动预防风险是指从风险源人手，将风险的来源彻底消除。完全放弃是指放弃新产品开发项目的实施，它是最彻底地回避风险的办法。但是，放弃就意味着失去了发展和机遇，意味着消极，因而这种做法比较少见。
(2)新产品开发项目风险预防 风险预防是一种主动的管理风险策略，一般采取有形和无形两种手段。1)有形手段。系统作业法是典型的有形手段，通过完善的系统作业流程，从而避免在项目执行过程中发生的漏失现象。2)无形手段。无形的新产品风险预防手段有教育法。其容应该包含有关计划管控、资金管控、安全以及其他方面的法规、规章、规范、标准和操作规程、风险知识、安全技能和安全态度等。
(3)新产品开发项目风险转移。新产品风险转移是指将风险及可能造成的损失部分或全部地移转给他人或其他组织。通过转移风险从而使自己的风险及不利后果降到最低。实施这种策略要遵循一个原则，即，担风险者得到相应的回报，即谁担风险谁受益;对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。新产品风险转移可以分为财务性新产品风险转移和非财务性新产品风险转移，财务性新产品风险转移主要有保险和担保两种方式;非财务性新产品风险转移主要有出售、外包和开脱责任合同三种方式。
(4)新产品开发项目风险自留。新产品开发项目风险自留即是由企业或工程新产品开发项目组织理性或非理性主动承担风险，即以其内部的资源来弥补项目过程中的损失。在新产品开发项目管理的实践中，许多风险发生的概率很小，且造成的损失也不大，如采用新产品风险回避、转移的手段都难以发挥其效果，以至于新产品开发项目参与方不得不自己承担这样的风险。新产品开发项目风险自留分为主动自留和被动自留。主动自留是当企业识别了风险，但经评价后认为后果可以承受，且如果放弃，损失将会更大，因此决定予以自留;被动自留是企业根本没有识别出该风险而自留。
(5)新产品开发项目风险应急计划。新产品开发项目风险应急计划即指根据新产品开发项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的新产品开发目风险计划，一旦新产品开发项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。应急计划有以下三种类型：纯事后应急计划，指那些事先编制好，但只是在风险发生后才实施的计划;带有必要事前行动的事后应急计划;缓和结果的事前行动，已经编制了应急计划，但是通过修改新产品开发项目产品或工作方法的设计，来降低实施应急计划的成本。