IT项目的风险与管控
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对信息化进行整体规划后，必然考虑实施问题。规划设计还停留在理论阶段，只有实施，才能真正为企业带来效益。而实施存在一定的风险，特别是近几年国内很多企业实施IT项目，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此对IT项目的风险进行分析，提出避免风险的方法，并提出实施策略，指导企业IT项目的具体实施工作。
1.IT项目实施存在的风险
我们知道IT项目在全球统计的结果并不是非常理想的，如果以按时、按质来衡量IT项目是否成功，则成功率只有20%左右，如果按最后能够使用，但在进度和质量上有所欠缺作为成功的衡量标准，则成功率只有40%，目前这个比率据说有所提升，主要因为目前在
项目管理方面的理论和方法已经初步完善。
中国的信息化建设起步较晚，无论是客户还是实施单位对项目管理的认识不够充分，所以，中国在IT项目实施上的成功率就更低。目前国内ERP概念炒得非常热，电力、通信、银行等企业实施IT项目，就会提到企业流程重组（BPR），提到企业资源计划（ERP）。如果仅仅是简单的信息共享，办公管理，财务应用等，实施起来相对比较容易，成功的也比较多。但为何国际成熟的ERP系统在中国企业的实施中纷纷失败，原因是两方面的，一方面国际ERP供应商对中国情况不够了解，无法适应本地化的要求。另一方面，中国用户在企业信息化管理方面的理念还不够成熟，而且会把本应该用户自己关心的管理问题交给软件供应商来解决，并认为上了信息化系统就解决了管理问题，把所有管理上的问题寄希望于信息化系统来解决。期望越高，失望也就越大。事实上企业管理还是企业的基础，管理模式是由经营方向和手段来决定的，信息化系统只是作为一种工具来实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。
所以，无论信息系统多么先进，用户的管理思想和管理模式还是本质的内容。IT项目的成功与否很大程度上取决于用户和供应商对IT项目实施的正确认识。
2.如何降低风险
事实上许多IT项目都是可以成功的，只是用户对效果的急功近利以及一些供应商对商业利益的短期考虑，所以，都没有以务实的态度和投入来对待项目，许多项目一开始的认识态度就注定项目已经失败。那么如何来降低项目失败的风险呢，可以从以下几个关键要素进行考虑：
2.1 对IT项目需要有正确的认识
无论是客户还是IT供应商都要对IT项目有正确的认识态度，这是项目成败的前提。
在刚接手本项目时，我们同总部的部分高级管理人员进行了接触，通过交流发现，他们对信息化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相关的知识。而正是对IT项目的认识的不全面性、片面性，导致客户对IT项目期望过高，认为信息化是万能的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至有些要求难于实现。而对于IT项目的开发、实施难度了解不足，认识不够，相应的重视程度也不够高，使得对项目实施时间估计不足，最终导致延期甚至项目实施失败。
2.2 认清企业自身的现状
对于需要实施IT项目的客户，首先要对自身的企业管理现状有比较清楚的了解，如果企业规模庞大，必要时则可以请管理咨询专家的参与，共同对企业的管理现状进行诊断，以发现造成问题的原因。另外，还要从企业经营策略上考虑，是否要建立一些信息系统，以满足实现经营目标的需要。只有认清企业自身的现状，才能正确地判断和决定企业在哪些方面需要建立相关的信息化系统，并且要明确达到的效果，以便指导信息系统的开发和实施。
2.3 阶段性解决主要矛盾
在管理上我们都知道，关键因素法的作用，也就是20%的关键因素，决定80%的效果。因为人的精力是有限的，企业的资源也是有限的，所以，在上信息化系统之前，首先要考虑的是当前阶段，那些迫切需要解决的，影响企业发展的管理问题。另外，在考虑系统要求时，也要充分考虑到企业现有资源情况，完美的系统未必就是企业实用的系统，而追求完美的这种现象常常会出现在用户对系统的要求上，当然，这也是正常心理现象。而这种心理现象往往很容易使用户和供应商在一些细节上花费了太多的精力，并且使系统不断扩大化，这也是造成项目失败很重要的原因。
追求完美是正确的态度，但在实现上不能急于求成，需要通过持续地阶段性改进才能逐步达到理想状态。微软的Office系统达到如此境界也不是一两年就能做到的，是经过阶段性持续发展和完善才达到今天的地步。
所以，务实的界定好当前系统能够实现的边界范围是使项目成功非常有效的做法。将系统功能，与外界的接口定义好，能有效的区分彼此的权责，并能对系统实施时间、难度做到量化处理，便于整体实施成功。
2.4 请行业专家参与
企业管理问题，并不是靠信息化系统来解决的，因为管理是为了企业的经营目标，而不是为了管理而管理，信息化系统是实现一种管理思想的工具，正确的管理目标和管理思路的引导，才能做出满足企业真正管理要求的信息系统。
在不断的同公司、软硬件厂商、咨询公司的交流过程中我们也认识到，企业信息化不是单纯的技术问题，而是一个管理范畴；通过信息技术的应用改善业务流程、优化组织结构、提高生产效率、降低经营成本，从而增强市场竞争力，是企业信息化的本质和目的。由此可以想象，企业信息化是一个变革和再造的过程，更是一个复杂的系统工程，势必涉及到企业生产经营的方方面面，因此，如果不从总体和战略角度考虑问题，而仅仅在技术层面上做文章，简单地把希望寄托于几个信息系统的开发上，不仅管理目标无法完整实现，就连信息系统开发这项工作本身也难以顺利进行，最后有可能导致“得不偿失、事与愿违”的结果出现。事实上，许多企业的信息技术应用没能取得预期的管理效果和效益，多数是因为没有认识到和理解上述道理。
管理信息化系统的建设，如果能够有行业专家参与，则项目成功的可能性就更大，因为管理信息化系统的建设，技术不是主要的问题，业务管理模式才是最重要的。
目前市面上有很多咨询公司，他们具备计算机知识，同时了解管理模式，更为重要的是，他们有着丰富的行业实施经验。这样的专家，属于复合型人才，通过他们的专业知识和多年积累下来的实施经验，能够避免走弯路，有效地借鉴其他企业实施成功经验，从而避免犯一般企业实施过程中常见的错误。
2.5 科学的项目管理方法
因为信息化建设项目，需要调动的资源很多，并且涉及到各方面的问题，有人员的问题、有技术的问题、还有业务管理的问题，还有沟通和协调问题，如何能够保证项目的成功实施，确实需要一套行之有效的科学的项目管理方法。
项目管理是保障项目按时按质按量完成的重要手段。项目管理要以人为核心，围绕项目的实施目标和投入的资源，均衡需求和投入两方面的要求，以合理制定目标、安排人员并按计划完成项目为目标。
在项目管理中，参与项目的人员是管理的重要对象。因此，选择符合要求的人员、对人员素质的培养和技能的培训以及最大化发挥人员的能动性，也是项目管理中需要考虑的重点。
3. 总体实施策略
通过上面的分析，针对国内信息化建设的环境和特点，结合公司公司的实际情况，我们提出了信息化建设项目的实施方案：启动一把手工程，提高管理层和员工的重视程度，同时利用管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法。考虑到公司公司企业信息化项目属于全国性项目，涉及面比较广，采用由大化小，里程碑式的阶段推进模式。
3.1 一把手工程
信息化项目技术上的难度已经基本解决，重点在于整个管理方式，而管理方式的调整，则与管理人员密切相关，特别是企业主要负责人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企业的第一负责人足够的重视，特别是管理人员的身体力行。“一把手工程”就是“一把手”负责、主抓、为第一责任人的工程，是推进工作的有效形式和有力手段。当实施工作得到领导认可后，由上而下的贯彻落实相关制度、流程就容易多了。同时，一把手积极投身到信息化项目中，能够起到示范带头作用，员工的积极性能够得到调动，更容易形成全员参与局面，从而提高信息项目实施的成功率。
在信息化建设过程中，公司总部成立了信息化项目组，由主管技术的副总牵头，包括财务总监、办公室主任、市场部总监、采购部总监等部门负责人，同时，由各分公司老总确认本公司的办公室主任作为联络人，确保信息渠道的畅通以及相关制度的落实。因为实行了“一把手”负责制，工作得以顺利开展，成效显着。
当然，在实施过程中，我们也特别注意了“一把手工程”的负面效应，避免官本位思想，信息化的工作不能全部压在一把手身上；避免个人胜集体的现象，一个人的精力是有限的，各部门的全力配合才能切实有效的推动信息化建设；避免权力大于法的情况发生，信息化的建设需要领导决策，但是也需要遵循企业实际，按照科学规律办事。
3.2 管理咨询 + 软件固化 + 实施上线
信息化系统的企业级应用，务必采用：管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法：对于部门级的信息化应用系统，管理咨询的要求不是很高，主要是由用户提出需求，有经验的软件工程师根据需求对信息进行抽象和提炼，对实现的功能进行归纳和整理，一般都能开发出符合要求的软件系统，信息系统是相对独立的，但是，对于企业级的应用系统来说，就不是这么简单了，因为企业级信息化应用系统将影响整个企业的运转效率，例如计费系统和财务系统之间需要进行信息互通，必然需要进行接口定义和调测。而企业部门之间的交互规则，以及对企业管理产生效率的流程，都需要在信息化系统上线之前理顺和确定下来的。否则，系统装好了，用户也不知道怎么运转起来。没有行业管理咨询作为指导的信息化建设项目就象没有头脑的苍蝇到处乱碰乱撞，摸不着方向。所以，对于企业级的应用系统，前期的行业管理咨询工作是不能少的，对企业来说也是非常重要的。只有业务模式确定了，才考虑如何把业务模式固化在信息化系统中，系统将充分体现用户的管理思想。实施上线工作则是一个充分验证的过程，对用户要做大量的培训工作，只有所有使用的人员都清楚了信息系统的管理目标和使用方法后，系统才能被真正地用好，从而达到项目预期的目标。
3.3 由大化小的版本驱动建设过程
刚接手到一个大型项目时，感觉都是相对茫然的。我们公司是一个全国性的集团公司，在全国31个省份都设置了分支机构，对办公、财务、收入、采购等方面有着强烈的需求。通过电子邮件调查和现场座谈我们还发现，各个分公司间、分公司与总部间对于系统功能的理解还有所不同。这样造成整个企业信息化功能是一个大而全的罗列，势必造成投资巨大。而且功能繁多，也使得开发周期延长。并且，内容越多，出现问题的可能性也就越大。
经过项目组多次讨论，最后一致认为，对于大型信息化建设项目，务必把大项目化解为能够控制的不同阶段的小项目，这样能够有效地掌握每个小项目的实施难易度、经费以及时间，确保实施的成功。这里提到的小项目，指同一系统的不同功能。当基本的、主要的功能完成后，再扩展到其他高级功能。通过这一措施，能够有效的减小项目风险。下图就是对版本驱动的一个图示，通过版本升级逐步完成系统功能，而不是一次性做一个大而全的功能：
3.4 里程碑驱动的阶段推进模式
每个小项目都必须有里程碑式的标志性成果，然后，再推进下一个里程碑的阶段性工作，这样就能逐步完成并控制住整个项目的进度和质量，每个阶段的成果都能够鼓舞项目组和用户的信心，从而更加有力地推动了项目向前发展。
针对企业信息化建设，我们将其划分为系统目标范围确定、项目实现方案确定、系统开发完成、系统验证完成和系统上线运行五个里程碑。
对于每一项工作，都设定一个里程碑，或者说一个检查点，安排该项工作的完成时间。每一项工作的完成，都是对既有工作的总结，同时标志下一个工作的开展，以此确保整个实施工作能够有序地开展。
在信息化的设计过程中，各子系统的功能都是根据用户需求调查后，归纳出来的主要的，现阶段用户需求相对集中的功能。这些功能的实施，能够为企业快速建立信息应用，增强用户信心带来益处。而对于需求调查中提及的一些相对不太主要，或者各个分公司认识不太一致的功能，纳入了信息化的二期建设；一些扩展性功能也放入了后期。这样，整个信息化建设形成了一个从计划到开发，再到系统稳定测试，形成部署，然后通过实施反馈意见，再进行新一轮的计划、开发工作，即一个螺旋上升过程，使企业的信息化建设进入一个良性循环。
3.5 注重培训
企业信息化是一个全员参与的工程，员工的良好的知识和技术素质、高度的责任心和自觉性能够为信息化的成功实施奠定坚实而广泛的基础。但是企业中每一个员工的水平都是参差不齐的，对于同一个系统，同一个功能的认识和理解也是千差万别的。虽然可以从市场上招聘高水平的计算机人才，他们熟悉、认同信息化，但是在电信专业技术和行业经验上，他们缺乏公司公司现有员工的能力，因此引进人才工作非常困难，内部培训则扮演着相当重要的角色。
通过培训，可以让更多的人而不仅仅是领导层或者管理层知道信息化，毕竟，信息化的很多流程，都涉及到企业各个部门的员工，没有他们的参与，信息化也就无法真正启动起来。同时，培训能够反馈更多的用户需求，这些需求最真实，最切合实际。通过培训，还能提高用户熟练使用程度，避免无意操作对系统的破坏以及操作难度给员工带来的畏惧心理。
培训中还应该注意一些原则，提高培训的效果。例如：提供多种培训手段，将集中培训和网上培训结合起来，扩大培训面；集中培训时明确培训的意义，明确指定待培训人员在企业中的角色，确保参加培训的人就是将来具体工作的员工；针对待培训人员的角色，有针对性地进行培训；结合系统，编写出适合于学员知识层次的培训教材；作好培训的效果检查，将其和个人的评估挂钩等。
在企业信息化建设中，我们在用户调查阶段就加强员工的信息化知识普及，同时注重了厂商培训与现场培训相结合，集中学习与二十四小时技术支持相结合，保证信息化的顺利实施。
通过对企业信息化项目的分析，我们也认识到，在信息技术飞速发展的今天，每个企业都必须认真面对市场和企业管理，如何利用成熟的技术、成功的经验为企业服务，为自身带来效益。信息化建设不仅仅是技术问题，它与企业的管理密切相关，特别是大型企业，所面临的问题更多，更复杂，风险也越大。在清楚地认识自身地位，各种需求后，采用有效的手段，才能规避风险，最终实现信息化建设成功