如何建立项目管理办公室
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建立项目办公室需要付出很多努力。正如许多富有价值的设想一样，它需要全面思考和周详安排。由于组织中的许多人会反对，故建立它也需要具备政治敏感性。从广义上讲，建立项目办公室应分为两阶段，即宣传建立项目办公室的构想阶段和实际建立阶段（见图）。
宣传建立项目办公室的构想
建立项目办公室是非常值得的，但并非每一个人都会认同这一点。有些人会抱怨，在资源紧缺的年代，这是一笔没有必要花费的费用且负担不起；有些人可能视之为另一层官僚机构，认为它将减缓业务运营；还有些人甚至于会认为，这是一种从他们手中夺权的企图，即企图集权化。
想建立项目办公室的人们必需意识到，他们会面对巨大的质疑和阻力。在一开始，项目办公室计划人员就必须采取明确的步骤对同事进行关于项目办公室需求的教育，这一点是非常重要的。如果想取得组织内部的支持，就必须宣传建立项目办公室的想法。
一开始最好先弄清楚同事们会针对项目办公室提出什么问题。在问题被提出来之前先准备好答案，这样会帮助同事们打消许多疑虑，下面列出了经常会被问及的三个问题：
▲项目办公室对于我们的项目有多大价值？
▲建立和运营项目办公室的费用有多少？
▲由于项目办公室的重点在于制定标准上，那么，它会在多大程度上扼杀员工在项目工作中的灵活性和创造性？
项目办公室的价值
项目办公室无论是对于项目团队成员还是顾客，都有其存在的价值。一个充分发挥作用的项目办公室是为项目团队成员提供支持的无价源泉。项目办公室可以向团队成员提供顾问、咨询专家和及时的培训，提供对
项目管理标准的指导和提高工作效率的工具。此外，项目办公室还可保存过去项目管理方案的数据，以备将来新项目参考使用。
过去的经验显示，顾客是项目办公室概念的强有力的支持者。他们认为，项目办公室的建立明显标准着公司有着追求最佳管理的使命感。项目办公室的存在增强了顾客对项目团队的信心，因为他们背后有必要的支持，所以具有更强的竞争力。
维护费用
些怀疑者会非常紧张地提出，项目办公室不但不能减少相应的费用，反而会增加运营费用。建立和运营项目办公室将不会是一件便宜的事，特别是当项目办公室要提供全方位服务的时候。
今天项目管理的处境类似于20世纪70年代和80年代时的质量管理运动。那时，持否定态度的人质疑建立质量管理计划会节约成本。他们坚持认为，质量管理计划所能节约的成本不可能抵消其自身运作所花费的费用。然而，经验证实，考虑周全的质量计划很快就能消化其自身的成本。真正的问题变成：一个组织能负担得起不建立切实的质量管理计划的后果吗？
近期研究显示，只有少数项目能够在预算内按期、保质达到目标（详见实例，有Standish Group 和Gartner Group所做的研究）。过去单一的项目运作方式未能产生值得称赞的结果。如果质量管理运动的发展历程是一个很有意义的启示的话，那么，一个主要以项目办公室为特征的广泛的项目管理方法将很快显示其自身的价值。
实际建立和运营项目办公室的费用没有想象的那样惊人，这是由于在大多数组织中完成项目工作的成本在整个组织中进行分摊，尽管并不能确切地知道具体数额，但该费用是实际存在的。维持项目办公室运作的成本可能会少于或等于无项目办公室状态下运作项目的累计成本。若考虑到项目办公室能够创造出一种工作环境，使项目组在这一环境中能够正确高效地完成项目，那么，项目成本将大大降低。
项目办公室与员工的创造性和灵活性
随着组织的不断成长，人们会经常辩论集权和分权的优点。应该说，各有长短。集权运作趋于产生更高水平的一致性，更好直接控制；其缺点在于，解决方案可能会与现实脱节，且决策过程缓慢。相反，分权运作所产生的方案趋于反映现场实际，使工人有权作出快速决定，其缺点在于，有可能失去了一致性，控制力较弱。
项目办公室倾向于集权决策，但这并不意味着在实际决策过程中丧失了创造性和灵活性.一个配置良好的项目办公室的设立是为了支持项目组更有效的工作，而不是告知他们如何去工作；鼓励项目人员在工作中尽可能地发挥其创造性和独立性，同时他们的独立性又将受项目办公室所制定的程序约束。
倡导建立项目办公室的人们必须澄清，项目办公室是为整个团体服务的，是通过维持一个有秩序的环境来对项目人员的工作提供支持，而非对他们进行限制。
建立交流计划
一开始，项目办公室的倡导者就应该建立交流计划来实现项目办公室的自觉沟通。一个典型的交流计划有几部分组成，例如，应指定一个发言人来代表项目办公室发言，同时应建立从同事中收集信息反馈的机制，比如，走近他们并同他们交谈。应该开发出一些定期对员工进行有关项目办公室工作的培训，如发简报，等。
成立项目办公室
一旦项目办公室被批准成立，在其启动之前应关注并必须解决的以下几个问题：
▲项目办公室的职能；
▲项目办公室的编制；
▲项目办公室在组织机构中所处的位置以及实际工作地点的选择。
项目办公室的职能
如前所述，项目办公室可开展广泛的活动。一般来讲，项目办公室可以建立项目管理标准和维护计划编制软件。更进一步讲，项目办公室可以提供全方位的服务，例如咨询、辅导、培训、维护标准、维护计划软件和为项目经理提供后勤服务。
当项目办公室建立时，首先要解决的问题是确定项目办公室应该做什么。
项目办公室的人员配备
项目办公室人员配备对于两方面比较敏感：一是，项目办公室在组织的项目管理中是否起这核心的指导作用，二是，项目办公室所支持的职能范围。
如果项目办公室只是起简单的支持和辅助作用，那么，项目办公室人员配备则是比较简单的事，只由几个人组成便可：一位富有多年项目管理经验的主管、一位或两位富有扎实项目管理技巧的专业人员和一位能处理日常事务的专业文秘来进行文字处理和
档案管理以及组织其他部门进行日常联系，等。或者，整个项目办公室只由一位全能的专家组成，由他主要负责项目管理。这种简单配置的主要作用在于，当组织内部出现项目管理的问题时，则采用具体项目具体处理的方式运作。
如果项目办公室在组织中起着核心的指导作用，人员配备则较为复杂。项目办公室则应由一位主管、多位专业人员和
行政管理人员组成。该主管应被正式赋予相当大的权利，以显示上层管理者对项目有效管理的严肃性。该主管在组织机构中的位置应等同于高层职能经理的位置。
项目办公室的专业人员应具有广泛的经验和技巧，其中有新手能对基本预算提供技术支持，安排工作进程，配置资源和解决计算机软件问题等，也有专家能解决任何与项目相关的问题。行政管理人员应具备文字处理、数据库维护和办公室交流沟通等基本技能。
项目办公室的人员配备也要随着其工作的变化而调整。如果项目办公室需要为组织制定项目管理标准和程序，那么，必需配备有相当实际经验的专业人员来进行；如果项目办公室提供咨询、辅导和培训，则要提供经验丰富的项目管理专家。
项目办公室的位置
应把项目办公室建立在合理的位置上。许多金融机构，例如银行和房地产公司，都把项目办公室设在信息部门里，这样设置之所以合理是因为许多金融机构的项目需要借助电信系统把人们联系起来，而其核心工作就在信息服务部门。在以工程项目为主的组织里面，项目办公室常与组织的工程活动联系在一起。在其他类型的组织中，一般把项目办公室看作与合同、销售和财务部门并行的一个独立职能部门。