丰田模式(The Toyota Way)节选
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全球最赚钱车厂：丰田续创竞争优势之道
丰田汽车公司最早引起世界注目是在一九八○年代，当时日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维修显著较少。到了一九九○年代，更明显的迹象显示，相较于其它日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出，它的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品一致性。丰田的汽车设计更快速，
可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳工工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。更令人印象深刻的是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌市场竞争时，它总是能奇迹似地解决问题，并且以更强壮之姿卷土重来。
今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都还要赚钱。汽车业分析师预估，若现在的趋势持续下去，丰田汽车终将超越通用汽车而成为全世界最大的汽车制造商。
过去数十年来，丰田所发明的精实生产(lean production)，又名丰田生产制度(Toyota Production System，简称TPS)，带动了全球几乎所有的产业转型，它们竞相采行丰田的制造与供应链管理理念与方法；丰田的产品发展流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计费时不到十二个月，而其它竞争者通常得花上两到三年；它在全球各地被事业伙伴与竞争者视为是高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的标竿；其卓著的品质声誉，让消费者知道他们可以信赖丰田汽车。
到底丰田的成功秘诀是什么呢
与内部顾客和外部顾客共创价值的经营理念—丰田能持续缔造如此辉煌成就，是卓越的作业流程所创造的直接成果，丰田已经把作业流程的卓越性变成其策略武器。这种作业流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括实时生产(just-in-time)、改善(kaizen)、单件流程作业(one-piece flow)、自动化(jidoka)、平准化(heijunka)等，这些生产技巧孕育了精实制造革命。
但是，工具与技巧并不是使企业转型的秘密武器，丰田之所以能持续成功地实行这些工具，必须归功于该公司以了解与激励员工（亦即内部顾客）为基础的企业经营理念。
主导丰田生产制度中的技巧与工具的经营管理原则可以区分为四大类：理念(philosophy)、流程(process)、员工／事业伙伴(people／partners)、解决问题(problem solving) 。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养
领导力、团队与文化，能制定有效策略，能建立坚实的供货商关系，以及能打造并维持一个学习型组织：
一、长期理念
丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客（包括内部顾客和外部顾客）及社会创造与提高价值，这个目的主导该公司的长期方法─建立一个学习型组织，以适应环境的变迁，成为具生产力的组织。若缺乏此基础，丰田的投资将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。
二、正确的流程方能产生优异成果
丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程，正确的流程始于「单件流程作业」，流程是以低成本、高安全性与高度士气达成最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的DNA中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。
三、藉由员工与事业伙伴的发展，为组织创造价值
丰田的成功模式中包括专门设计以促成员工持续改善与持续发展的一套工具，举例而言，「单件流程作业」是一个要求非常高的流程，让需要立即解决的问题快速浮现，否则后续的生产流程就会停摆，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生因应事业问题所需要的急迫感。丰田公司管理阶层的看法是，他们建造的是人员，不是汽车。
四、持续解决根本问题是组织型学习的驱动力
丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改善。
在顾客需要时提供他们所需要的东西
精实的企业到底是怎样的面貌呢？丰田生产制度发明者之一大野耐一（Taiichi Ohno）的说明很简洁：「我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造 价值的浪费，以缩短作业时间。」
丰田在二次大战后发展出丰田生产制度时，该公司正面临比福特汽车公司与通用汽车公司更艰困的企业环境，福特和通用采取大量生产与规模经济，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零组件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它也必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客层的需要。因此，丰田需要的作业流程关键是灵活弹性，这一点使丰田获致一个重要的洞察：当你把前置期(lead time)缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳因应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。若从每部机器制造的每个产品单位成本来看，福特汽车公司采取的大量生产方法极具成效，但是，顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。在一九四○年代和一九五○年代，丰田的努力方向是去除从原物料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与物料的浪费，其生产流程之设计，针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界：更快速、弹性的作业流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时，提供他们需要的东西。
在迈入二十一世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的作业流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收帐等特色达成快速成长而闻名，戴尔计算机(Dell Computer)就是一个例子，但是，就连戴尔计算机也还只是刚踏入迈向精实企业之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。
让我们来看看丰田生产制度对于「不创造价值之浪费」有相背于一般直觉的下列看法：
一、许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产物料或零组件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产制度中，这种情形是最根本的浪费。
二、通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平顺的生产时程表，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平顺的生产时程表(平准化)是无间断流程与后拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准。平准化生产系指维持平稳均匀的生产项目数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异。
三、通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。
四、让你的员工忙碌于尽可能快速地生产物料或零组件，这并不一定是最佳做法。你应该根据顾客(包括外部顾客与内部顾客)之需求量来生产物料或零组件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多劳工。
五、最好能选择性地使用信息技术，而且许多时候，纵使可以采取自动化以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以为支持。
转化为顾客所需要的东西，才能创造价值
换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于「未能创造价值的浪费」所获得的特殊洞察：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关连，主要的影响因素是把原物料转化成可销售的商品的流程。大野耐一亲自观察工厂作业的目的，是为了辨识出可以为原物料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除，透过此观察学习之旅，他学会绘制
价值流程，从原物料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一个彻底不同于大量生产的方法，大量生产方法的思维只是从现有的生产流程中辨识、列举与排除浪费的时间与工作。
你若采取相同于大野耐一之旅，检视你的组织的流程，可以观察到原物料、发票开立、服务支持、研发部门得出的原型组件等如何被转化成顾客需要的东西，亦即你可以绘制出你的事业流程。但是，再更深入检视，你可能会发现，它们往往被转送堆放于某处一段相当长的时间后，才会被用于下一个流程或被转化。没有人喜欢在旅程中被改道，并排队等候长时间，大野耐一认为，物料也一样缺乏这种耐性，怎么说呢？若大批物料生产出来后被堆放等候下一个制程；若服务支持在一旁等候；若研发部门收到原型组件，却没有时间进行测试，那么，这种堆放等候进入下一个作业阶段的时间与空间就是浪费，会使你的内部与外部顾客失去耐性。
因此，丰田生产制度始于顾客，思考的是：「从顾客角度而言，丰田能为他们创造什么价值？」在任何流程，不论是在制造、行销，或产品发展中，唯有把产品、服务，或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。
（本文摘自麦格罗．希尔出版之《丰田模式》一书。）