精益生产、丰田生产方式推行
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很多企业想搞精益，但却不知道该如何下手。
有些企业聘请精益专家做企业精益推行者，认为这样就可以精益了，但是搞来搞去，总发现效果不佳；也有些企业请咨询公司去搞，将希望寄托在咨询顾问们的身上，认为这就可以实现所谓的精益生产。其实，这都是误区，是大家理解的误区。
对于想推行精益生产的企业来说，首先要摆正心态，我们学习人家的长处与优点固然没错，但是每个企业的文化底蕴不一样，管理方式不一样，成功的地方不是靠复制就能实现的。常言道：成功的背后总会是失败的累加。我们如果没有失败的勇气，那我们永远不可能进步。
记得以前与一个上市公司的副总谈丰田生产方式，当谈到看板生产时，我们的观点发生了很大的争执：看板到底起到什么作用？上市公司的副总认为看板是拉式生产的工具，是领料的工具，但是不承认是指示生产的工具，他认为生产还是计划来做的。看板仅仅起到的是领料的工具而已，那所谓的拉式又是什么呢？
于是我向他提出了：取消计划，让看板作为生产指示的情报，前后工程让看板来拉动。
副总非常不认为我的观点，理由是没有计划，后工程不知道生产什么，会有很多的等待时间，设备也会停止。害怕设备停止，害怕人员闲着。由于害怕生产效率上不去，他们极度恐惧利用看板来拉动生产。
于是我就说，没有尝试，又怎能断定不可行呢？
副总看着我说，你们咨询师太理想化了。没有计划，企业岂不是乱了。
我只能用我曾经工作的日资企业，用没有计划的生产线来证明我说的话。但是可惜的是听到的行业不同，性质不同，这样的拒绝方式。
于是我开始反思：为什么我们那么追求精益生产，那么高贵的推崇它，而真正去实践时，又不敢迈开自己的步伐。因为，我们害怕失败。
一个丰田的专家说得好：中国企业一直在学习丰田，一直在学习丰田成功的地方，但你们有没有注意到丰田的失败，丰田的成功是从失败中发展而来的。
日本人的话说得非常好，学习人家，先要从人家失败的地方开始。
很多企业有精益生产的部门，但是开展的效果却难以实现，究其原因，主要是高层的意志，基层的认识，中层的态度。由于很多公司推行精益生产往往从人员低减来做，因为这样的话，可以看见效果，但是殊不知人员减少了，让作业者认为自己任务增加了，干得活多了。生产线管理认为生产效率下降了……种种原因交集在一起，注定这样的精益生产是失败的。因为大家对精益生产的认知实在是太肤浅了。
在以前的公司工作时，我们花费了1年的时间用来培训企业的基层员工与
班组长，一年的学习与实践，大家才明白了公司推行精益生产苦心。没有员工的理解，没有管理层的实践，推行所谓的精益生产那是不可能完成的任务。
日本人推行精益生产很成功，那是日本人的性格与
执行力有关，中国企业有那样的执行力么？这个大家肯定很清楚。
曾经看见天津一汽集团的一位生产副总写的一篇关于丰田生产方式的文章，写的不错，相信他也去其他企业咨询过，但是这样的人物出去咨询，试问有没有企业精益生产做的很好呢？到现在为止，也还有听说过。
所以说，精益生产主要推动力来自于企业内部，来自于全员的认知与理解，来自于长期不懈的努力，任何短视的行为，建议最好不要搞精益生产，更不要谈看板生产。
曾经有企业问我是否能在半年内给他们搞完看板生产，我说，如果是大野耐一还活着，也没有这样的本事。
看板生产，不是一天，一年就能完成的；它与企业的基石有关，当你的基石都不稳健的时候，这屋子能坚实么？
如果真想推行精益生产的企业，我建议你们安排你们企业的所有员工去超市看看，看看超市是怎样运转的，假如超市是一个工厂，你该怎么去管理呢？
当你对超市系统非常熟悉，你就能明白并理解精益生产该怎么去推了。