TPS两大支柱:准时化与自働化-赴日本丰田企业考察学习精益生产总体感受
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丰田生产方式以准时化（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）两个手法为基础进行开展。但是，丰田生产方式的本质不是手法，而是基于它的基本思想进行的事物的思考方法。
1．准时化（JUST-IN-TIME）
“准时化（JUST-IN-TIME）”最初是丰田喜一郎提出的。丰田汽车在二战后曾经由于库存过多濒于破产，据说这种状况就是“准时化”产生的背景。丰田从这种困境中脱离出来，积累了经验。那就是，将消费者当做生产的最后一道工序，制定了只生产可售数量产品的体系。
丰田生产方式用看板方式来实现准时化。但是，并不是说“准时化=看板方式”。在其他行业，即使不是使用看板方式，如果实现了准时化，也可以称为丰田生产方式（比如NBK锅屋公司）。
丰田生产方式，始终抱有“消费者第一”的思考方法，引入市场的思想贯穿整个体系。实现以消费者为导向同时能够创造利润的生产，就是丰田生产方式。也就是不要无用的库存，不花无用的经费，不购买无用的设备。现金流经营也好，供应链管理（SCM）也好，都是与此相类似的思考方式。特别要提醒的是，很多介绍丰田的文章把它的库存说得太绝对化，其实丰田并没有讲绝对的零库存，它只是讲“不要无用的库存”，它也有保持合理数量的物料缓冲区，怎么样“保持合理数量”是很有考究的，是综合分析了各种信息之后设定的，使之具有更强的灵活应变能力。我们在学习的时候要实事求是，切不可想当然地一声令下“彻底减掉库存”，要认真分析，通过持续改善来去除“无用的库存”。
一切妨碍物料不间断流动的要因都是浪费。排除这些浪费，以尽可能快的速度让物料进行流动是丰田生产方式的特征。为了规避不确定成本的增大，不生产那些不知道能不能卖出去的汽车，仅仅生产能够卖出去的汽车。不仅仅整车如此，零部件生产也适用于这一原则，在这里“以必要的数量在必要的时机生产必要的产品”这一思想很好地得以体现。因此，对于生产现场而言，“必要数量”就是下达下来的数量，当然不能随意增减生产数量。与通过大量生产和提高速度获得的生产效率相比，通过实行一个流生产或者缩短转产时间形成流动的生产体系更能够提高生产效率。
比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的零部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到指定工序的要求，零部件过早或者过晚送到都不行。他们是通过拉动式生产的方式来实现的，即后道工序从前道工序拿取需要的零部件。
拉动式生产是一个非常聪明的方法。为了节约空间，拿取过来的零部件的放置地点被限定了。拉动式生产中所实行的后道工序从前道工序拿取零部件的时机非常恰当，这一点远远优于推动式生产。而且，等待时间一般发生在工人操作完毕回到自己工序之后，可以利用这些时间进行别的工作。但是，推动式生产的状态下，等待时间只能白白浪费掉。我们参观的三个企业一眼望去都非常拥挤，但仔细观察，整个现场非常有序，空间利用非常充分，作业运行非常流畅，几乎每一个点都通过改善优化到了极致。
利用拉动式生产的优点进行管理实现准时化的工具，就是看板。看板的最大功用，就是作为生产和搬运的指令。实行
看板管理的重要一点，就是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫无成本地随着物料的流动而流动了。组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生产，因此要达到同期化，必须通过缩短转产时间来极力缩小批量。一般来说，转产都是实行个位数转产，也就是以转产时间不超过10分钟为目标。转产时间的缩短不是以降低直接成本为目标，而是为了降低在按照销售进度进行生产时转产方面增大的成本。
在丰田，每月都要制定月度
生产计划，作为每月预计生产数量下达给各工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生产指令，只发给最后总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按照在必要时机以必要的数量拿取必要零部件的原则，通过看板从前道工序拿取。因而也就不存在按照当初计划进行生产的情况，每天生产计划的微量调整都通过看板来实现。
实现看板管理平顺运营的前提条件是生产的均衡化（PRODUCTION LEVELING）。所谓生产的均衡化，就是最后总装线从前道工序拿取零部件的时侯，为了从品种和数量上均衡消费各种零部件而实行各种车型的混流生产。当在全公司范围内实现了准时化的时候，也就意味着在工厂内已经完全排除了多余的库存。削减库存的真正含义是，要想通过将制造现场的问题点表面化并通过改善活动解决这些问题、排除生产中的浪费、降低生产成本，就要特别重视节约现金流量，重视实现少人化。
少人化就是在实行同样的生产时减少必要的操作工人人数。从计算上得出的减少了0.1人或者0.5人的数字，指的是少力化而不是少人化。一个典型的例子就是，设备方面的分工序配置和U字形设备布局的采用。在此基础之上根据需求量的增减来增减操作工人人数，调整循环时间。其次，操作层面上，应该加强培育能够操作一系列工序的多能工。明确多能工操作多台设备的顺序就成为标准作业。标准作业可以归纳为标准作业组合票和标准作业票。在标准作业中，对节拍时间、操作顺序、在制品库存量都加以明确表示。这儿所说的节拍时间，意为各个生产线生产一个零部件（或者成品）必须几分几秒。即，“节拍时间=1天的工作时间/1天的需求量（必须生产的数量）”。比如，需求量增加的时候就必须缩短节拍时间。标准作业是修正目前作业现状的手段，必须经常修订标准作业。
看板是实现丰田生产方式的准时化的管理工具。据说这个方法是从超市经营得到启发后发明出来的（NBK锅屋公司所有的成品半成品信息都通过条形码来识别）。超市是顾客在需要某种商品的时候按照需要的量进行购买的商店。在生产车间根据这个思路，后道工序（顾客）在需要的时候根据需要量从前道工序（超市）拿去（购买）需要的零部件（商品）。然后，前道工序（超市）仅仅生产（补充）被拿取的数量。看板方式就是根据这种原理形成的工具，是一个功能强大的信息识别系统，一方面防止生产过剩，一方面实现整体的准时化。但是实行看板方式的前提条件有如下几点：
⑴保证生产的数量和长期性。
⑵实现生产的均衡化。
⑶工序的稳定化和合理化。
⑷看板作为微调手段来使用。
要实际实行看板管理，还必须遵守以下的细节：
⑴贴上去的看板，使用第一个的时候就应当立刻取下，放入指定位置。
⑵每日定时回收取下的看板。
⑶原则上必须将所有库存品当作前道工序的成品放在前工序的后方加以保管。
⑷库存品的放置必须明确每一个零部件放置地点，以方便零部件供应。
⑸零部件的使用按照先入先出（FIRST IN FIRST OUT ，FIFO）进行。
⑹特急零部件必须在生产出来后立刻送去（被“拿走”）。
根据其用途不同，看板分为进行生产指令的“生产指令看板”和用作后道工序从前道工序拿取零部件时进行指令的“取件看板”两大类。生产指令看板又分为通常在总装线使用的“工序内看板”和在冲压车间使用的“信号看板”。其次，取件看板又分为工厂内部的“工序之间取件看板”和外协零部件的“外协零部件收货看板”。
丰田生产方式的本质是以“制造流动”为基本的，比起“一人同时操控多台设备”，更注重致力于实现“一人同时操控多个工序”。也就是尽可能实现流动的生产。据此也可以削减在制品的库存。为此，一个工人应当能够操作旋床、钻床和打孔机等多种设备，具备对应多种工作的能力。我们参观的三个企业，都能从员工信息栏中了解到每一名员工所掌握的技能，掌握的技能越多，等级也越高。换言之，要求工人能够达到“多能工（万能工）”的工作能力。实际上，生产车间的操作都是由多人组合共同完成的。就像田径项目中的接力赛，肯定有一个传递接力棒的区间。如果传递非常顺利，创造的成绩肯定好于4个人每人单独跑完的成绩。工作也是一样，无论是4人配合还是5人配合，都要把零部件当作接力棒进行传递。当后面的工人由于拖沓跟不上的时候，将他所负责的设备排除在外继续进行。当他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻将接力棒（在制品）传递给他，然后回到自己的位置上。这种团队工作又称为“互助运动”。一人负责多道工序的生产车间可以达到少人化。如何利用较少的人数进行大量的生产呢？如果用人工数的思路来思考就错了，应该用人员数来考虑。因为，即使减少了0.9个人工，并不能实现少人化。要考虑首先进行作业改善，其次进行设备改善。仅仅通过作业改善就可以将人数减少到一半、甚至1/3。请注意，不可将作业改善和设备改善混为一谈。如果先从设备改善着手的话，不能降低成本反倒会增加成本。
彻底排除浪费有两条基本思路：
⑴效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。为此，必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
⑵提高效率方面必须要有这样的思路，即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行，在此基础之上，最后获得整体的效果。
值得注意的是，丰田生产方式是把人的潜能发挥到了极致，但并不是每个人都被利用到了不可替代的地步，如果是这样，一旦某个工人出了意外怎么办？据给我们培训的从丰田出来的讲师菅沼邦治先生介绍，如果是这样，那既是对员工不负责，更是对顾客不负责，其实在生产现场，每6名工人就配有1名支援者（值勤
班组长），这名支援者始终处于机动状态，可以随时为现场提供任何支援。
丰田生产方式仅仅允许生产必要数量的产品。仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。比如“生产过剩的浪费”，就是因为意识到没有“控制过量生产的功能”，发展出了“目视管理”和“看板方式”。由于看板经常和需要的物品一起流动，因此就成为必要作业的证明书。生产现场中最大的损失“生产过剩”，就是通过“看板”得以事前控制的。与看板方式这种管理技法相比，“不可生产超出需要数量的产品”这种准时化才更为重要。将来即使不再使用看板方式，只要存在准时化的思想，丰田生产方式就会健在。准时化就是消除加工中的“工序停工待料”、批量单位加工时“等待形成批量”、等候其它零部件等产生等候时间的活动。
无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑，如果把真正需要的活动当作工作，这之外的当做浪费，那么就可以形成下列方程式：
目前的生产能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）
将浪费减至0，将必要的工作所占的比例尽可能向100%靠近，才是真正的提高效率。
准时化的思路，也就是无论生产多少台汽车（产品）都要追求利润的思路。“工序分解的方法”其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。一般来讲，通过实行一人多工序生产和团队协作，将单个工序的操作时间波动降至最低。反映在“少人化”、“避免孤岛式生产”、“互助活动”等方面。具体而言，通过“一个流”、“压缩空间”等手法和U字形生产线来实现。
2．自働化（JIDOUKA，自主化）
丰田生产方式的另外一个支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。这个“働”字是丰田人自造的字，不是“自动化”，是带有人字旁的“自动化”。自働化是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会堆积成山。这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的情况下，能够立刻让机器停下来。也即，在机器中植入“让机器判断好坏的装置”。“有人字旁的自动机器（automation with a human touch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。在参观丰田产业技术纪念馆时，对各个时代的机器都可启动按钮观察其工作原理，这些智慧确实让人震撼。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。比如，在机械加工车间，根据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。这里如果1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式称为工种方式编排。与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，称为“1人操控多个工序”。这样的车间编排方式称为流动生产车间。按工种将设备分别摆放，有规模有排场有气势有视觉冲击力，但不经济，群建公司在这一点上学习丰田取得了较好突破。要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必须达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。看到显示板之后，车间班组长就会确认属于什么样的异常情况，根据原因实施对策。这儿比较重要的是，为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因，并采取彻底的对策。其次，就如这个andon代表的意思一样，生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白，这种方法就是“目视管理”。看板和标准作业也是目视管理的方法。虽然自働化从一开始就是保证质量的手段，但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
自働化不是单纯的“具备自动停止装置的机器”，是源流管理的思考方法。纺线断的时候就是浪费开始的时候，机器会停止，操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。只有源流管理才是削减成本的关键，因此要重视“目视管理”。使任何人都够迅速判断生产工位的生产状况，问题发生时能够立即采取对策，是管理简单化的根本，代价最小，效率最高，效果最好。
丰田生产方式的另外一个本质，就是人的作业和机器的作业分开，机器能做的作业不用人来做，机器不能做的作业必须由人来做。排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业，等于提高每个人的劳动的意义。自働化作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制，可以说非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚问题所在的时候，丰田生产分方式提出“重复5次为什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。在“使问题显现化”之后，重复“5次为什么”，挖出“真因”，发挥现场员工的智慧实施“改善”。人们动不动就容易想到杜绝问题产生。其实并非如此，要形成这样的积极态度，那就是正是因为发生了问题，才能发现改善的机会。这是因为丰田生产方式不是仅仅把改善当作目的，而是把培养进行改善的人才当作目的。
但是，“5次为什么”如果明显合乎情理（逻辑）也就简单了，真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。因为丰田生产方式在尽心改善的同时，以人才培育作为目标。
“5次为什么”的意思是在发生问题的时候，不是单单着眼于发生问题的点上，而是着眼寻找到引起异常的真正原因，彻底思索“为什么这样了”。并由此采取防止再次发生同样异常的“对策”。如果没有采取真正对路的“对策”，仅仅停留在“处置”发生异常状况的问题点上，问题可能还会发生。
“现地、现物、现实”的三现主义，不是单纯地意味着“在现地（现场），观察现物，把握现实”，这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上，提出的前提条件。“在现地（现场），观察现物，把握现实”不是目的，不过是考虑因果关系的一个手段而已。
针对劳动工人，也要设法制定一种体制，使其通过不断的改善发挥出全部能力。无论任何事情，只要从0开始进行重新审视，都有改善的余地，也必将带来进步。这不仅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。丰田生产方式的真髓在于“赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会，所有的丰田人成为一个整体，为了成就更加卓越的企业而工作”。
在丰田生产方式中，标准作业和生产工序的制定都非常严密。因为丰田生产方式认为这是重视知识和进行改善的前提。作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。制定标准作业的目的是，当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作，它具有操作指南的功能，可以保证质量。丰田生产方式中，针对熟练程度低的新员工，制定了“3天之内独挡一面”的目标。为此，必须有无论是谁“都能够一目了然”的作业标准。大野耐一先生对于作业标准书感触最深的，是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候，当时熟练工人一个个被换成外行。
作业标准的另一个作用，在于它是进行改善的基础。由于标准作业已经确定，应该改善的点也就可以看出来了。不是根据上司的命令默默进行改善，而是一线工人以标准作业为尺度，自己进行思索，自己解决。
制定标准作业可以分为以下步骤：
⑴把目前的实际操作作为表准作业（表面的标准），制定标准书。
⑵依据这个表准作业进行实际操作。
⑶抽出这个表准作业中不易操作的地方或者有问题的地方，加以订正。
⑷重复1-3的过程，制定标准作业。
制定作业标准书需要一线工人和指导操作的班组长肩负起责任来，也需要一线的人员参与进行改善。这个过程，既是将蕴含了多年经验的操作方法从隐性知识转向了显性知识的过程，也成了培养进行作业改善的人才的过程。
更进一步，在将生产体制转向订单生产和小批量生产时，还有一个需要变革的课题。那就是，工厂必须是一个能够生产任何产品的多能工厂而不是一个只能生产特定产品的工厂，否则将无法在未来的时代生存下去。从这个意义上说，就能够实现知识创造型流程。其次，对一个人无法明白的问题点或者改善课题，通过全员的参与加以解决，就成为共创的流程。
丰田生产方式的本质是，培养承担生产制造的人具有自律精神的方法。丰田在美国建厂时，在采用员工方面花费了很多的时间。重视选用能够掌握丰田生产方式考虑事物方法的人。其次，重视具有自营性质的务农人员所具有的自律性思考方式，因此将工厂选在了农村地区。丰田汽车为了培养员工，制定了丰田方式2001版。采用、分派、培养那些和丰田生产方式具有相同思路、能够独立进行工作的人，这个体系整体，就是丰田生产方式。