6西格玛、敏捷制造与精益生产的集成应用
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精益生产(LeanProduction)是90年代出现的一种从观念、环境、组织、流程到经营理念和管理目标等全新的企业经营管理模式。精益生产方式以其低成本、高效率和快速地提供适应市场需求的高质量产品等竞争优势，赢得了市场竞争的主动权，被誉为"改变世界的机器"作为一种追求生产经营的高效性、合理性和柔性的生产管理模式，精益生产与其他先进的管理模式相结合使用已经对企业产生了显著的积极影响。
一、精益生产的创新之处
1. 以人为中心
精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。
2. 降低库存、消除浪费
精益生产方式将生产中的一切库存视为"浪费"，出发点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。
3. 严把质量关
精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为"一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费"。
4. 拉动管理
精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。
二、精益生产与6西格玛
6西格玛是一种通过减少缺陷和差错提高顾客满意度来增加利润的管理方法。它是一种统计评估法，要求缺陷率为3.4/1000000，它以提高生产率，大幅度增加利润以及改善客户服务质量为核心。它主要强调消除错误，减少浪费以及避免重复劳动。
6西格玛管理是一种加强、重整、改进和优化企业业务流程改造的系统工程，是在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的流程革新方法。6西格玛强调优化企业中对客户最重要的核心业务流程，将其方法与企业的经营战略目标密切结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是将有限的资源用来解决企业存在的每一个细节问题。企业必须具备以"最高的质量、最快的速度、最低的价格"向顾客提供产品的能力，而这个能力取决于企业核心业务流程的质量周期和成本。6西格玛管理正是一种减少业务流程偏差或缺陷，对产品质量精益求精，尽可能降低营运成本和营运周期的管理方法。6西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，使企业员工以主动的管理方式取代被动管理的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精。[1]
1996年，通用电气(GE)公司的CEO杰克·韦尔奇在谈到6西格玛时曾这样说过"采用6西格玛是GE公司有史以来最重要的一项举动"尽管6西格玛给GE公司带来了巨大的成功，然而两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处：
"我们试图用我们的力量和6西格玛哲学将由订货和最终交货之间的提前期的平均时间缩短到12天。但问题是，正如有人说的，时间从来没有平均过，客户仍会发现交货时间有时长有时短。有时对于一个定单，我们勇敢地承诺4天交货，而在另一个定单上我们却只能承诺20天，这可就太差了，而且没有连贯性。差异给我们带来了灾难。"通过韦尔奇这段发人深省的话，我们日益认识到时间上的改进几乎与质量上的改进一样重要。缩短提前期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高一个公司的业绩绩效。我们可以通过精益生产工具快速压缩提前期，间接生产费用和质量成本。6西格玛不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不能直接使用统计方法和管理流程，所以将精益生产与6西格玛结合起来通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业经济效益最大化。
在制造流程中，有95%的时间材料都处于等待状态，或者是等待工人进行加工以增加价值或者是变成在制品存放在了仓库中。如果把这些等待时间减少80%，间接制造费用和质量成本就可以减少20%。此外，由于交货速度相应加快还会使得库存量降低。从上面的分析可以知道慢速流程花费更多，所以我们应加快流程速度缩短提前期以降低成本。如果库存周转缓慢，就要多次进行移动、计数、入库、出库，还有可能损坏物料或使物料过期。如果制成品周转缓慢，就要"吐血甩卖"，利润自然会受到影响，为解决这些问题就需要赶工人员和仓库管理人员。如果发现质量问题，还会有大量库存商品需要返工。这样为达到同样的生产绩效，企业必须使用更多设备和人力。但是如果我们把精益生产和6西格玛同时结合起来使用就可以有效地降低成本、提高质量，因为他们兼顾了质量和速度两个因素。精益生产和6西格玛相互融合能够发挥最佳效果，还有就是因为它们的相同之处，这就是：（1）都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；（2）都属于持续改进的管理方法；（3）不仅用于制造流程还用于服务流程；（4）强调降低成本，提高效率，减少浪费；（5）采用团队方式实施改善；（6）具有显著的财务效果；（7）关注顾客的需要和价值。
我们把精益生产和6西格玛结合起来使用，我们称之为精益6西格玛。精益6西格玛是一种方法，通过提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入，来实现企业利润最大化。经过国外的企业对精益西格玛的实施，总结其成功经验得出了几条定理。它们分别是：第一零定理。即市场定理。首先必须解决客户关键因素方面的问题。第二灵活性定理。流程的速度与灵活性成正比。通过投入最小的批量可实现最大的灵活性第三焦点定理。所有流程中80%的延迟是由20%的活动所引起的。第四速度定理。所有流程的平均速度与在制品的数量成反比。[2]
我们不仅可以将精益生产与6西格玛结合运用到企业生产中去，还可以运用到供应链中，可以使用精益生产的拉动系统给在制品的数量规定一个上限来尽量减少在制品的数量，从而优化内部供应链。并且通过将在制品与当前需求的联系来保持在制品的平稳流动从而保持供应
链的速度。利用供应商拉动系统尽量减少材料库存占用资金。精益6西格玛可以通过提供"拉动需求"以及根据供应商所设立的看板补货和供应商补货库存等级进入到这个流程中。并且可以鼓励供应商利用精益6西格玛的基本方法来改进质量和交付物。大多数运用精益6西格
玛的企业都会协调自己的供应商接受精益6西格玛的培训和训练，这样企业和供应商的库存都会减少，从而优化供应链。
三、精益生产与敏捷制造集成用于供应链(AgileManufacturing)
敏捷制造是基于信息技术的可靠性和可重用性以快速满足客户的需求为原则强调人、技术、组织管理三者有机结合的管理系统。敏捷制造用于动态多变且不可预测的外部环境，适用于多品种小批量或单件生产。敏捷制造基于小组工作方式，按定单组织生产追求生产过程的柔性和响应敏捷。敏捷性意味着采用市场知识和虚拟企业在一个多变市场中挖掘可以获利的机会。敏捷制造是指在何时的地点、合适的时间和合适的数量上的潜能或作用域的积累。[3]由于敏捷制造适于处理供应链中动态变化的市场需求，而精益生产提供了供应链优化运行所需的均衡生产调度和降低系统运行成本的功能，所以二者可以综合集成应用于供应链管理系统中。
精益生产和敏捷制造都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货期。
在与供应商的关系上，精益有经过考验后比较稳定的供应商且合作时间较长，敏捷是动态选择择优录用供应商且合作时间较短；两者对供应商都比较信任。精益的供应链是由主体企业、供应商、销售商构成的供应链，而敏捷的供应链是由多个企业的核心制造能力构成动态联盟和虚拟企业。精益生产基于简化和市场预测来降低市场需求变化对生产经营的影响，因此它无法适应过于激烈的市场需求变化。而敏捷的快速重构能力使它适于动态多变和不可预测的市场环境。基于以上分析，我们可以从供应链管理的任务和目标出发，由于供应链中采购、设计、制造装配和销售等任务可分别由优势企业完成，所以可以用敏捷制造中的虚拟企业的形式来实现其组织管理和运行控制，以便快速响应市场需求并提高服务水平，即从时间和服务的角度提高供应链的运行性能；而基于供应链中对物流的认识，可采用精益生产增值链的概念，通过识别出由关键经营活动组成的价值链，并尽力消除一切不增值的活动，以确保产品的质量和均衡生产，即从成本和质量的角度提高供应链的运行性能。所以精益和敏捷的核心思想都可以应用于供应链管理。
从物流的角度看供应链存在一个分隔点，将供应链分隔成由市场需求"拉动"和由市场预测"推动"两个部分，它在供应链中的位置由客户预期的从发出定单到获得产品所需的等待时间决定。供应链中分隔点之前的部分叫做"上游部分"，之后的部分叫做"下游部分"。
由于供应链上游产品需求相对较稳定，应当将成本和质量作为竞争要素，而供应链下游由于直接受市场需求的引导，对产品多样性、易变性和生产柔性要求较高，应当将时间和服务作为竞争要素。由此可见，精益生产适合作为管理供应链上游经营活动的策略，而敏捷制造则更是用于作为管理供应链下游经营活动的策略。
根据精益生产和敏捷制造的各自特点可以看出，精益生产强调在一种相对平稳的产品和经营环境下，通过杜绝一切非增值活动来降低产品成本来提高质量，而敏捷制造则强调快速相应外界不可预测的需求变化来提高客户服务水平，因而它们相对于供应链的综合运行性能来讲是互补的。制造企业应吸取两者的长处实现对供应链的集成管理。