丰田汽车公司的成本企划实施架构
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根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：
1.新产品的企划(Productplanning)：
汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理(productmanager，丰田称之为Chiefengineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”)。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段。
2.成本企划目标的决定：
参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本(targetcost)。
目标销售价格-目标利益=目标成本
另一方面，透过累计法计算出估计成本(estimatedcost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入
产品开发计划，组成一跨职能别(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。
估计成本-目标成本=成本企划目标
3.成本企划目标的分配：
将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别(素材费、购买零件费、直接人工等)区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。
细分成本企划目标，实施VE确认目标达成
4.产品设计与VE活动：
成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动(valueengineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种
成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法)。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部(含会计)内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图→实际制作(试作)→估计成本(估计成本如何随着设计变更而改变)→(未达目标成本)实施VE(如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等)的程序(通常会经3次试作)，直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。
目标成本确认达成，产品方能进入量产
5.生产准备及进入量产：
进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本(若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。约进入生产阶段3个月后(因若有异常，较可能于最初3个月发生)，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。
成本企划实施架构的特征探讨
透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：
1.车种别管理：
每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。
以目标成本为基础，具市场导向优点
2.具市场导向(market－driven)且与利益计划结合：
目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向(市场导向与技术导向的详细说明，请参照Hiromoto)的成本(利益)管理手法。
3.采用差额估计与差额管理：
为决定成本企划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值(成本企划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。
橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与
4.分配成本降低目标：
将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与A设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。
5.不同职能领域的人共同参与配合(cross－functional)：
以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(stepbystep)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作(例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等)，共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程(Takeuchi＆Nonaka)，期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。
但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的(有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅Clark＆Fujimoto)。
6.协力供应商的参与：
将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本(目标采购价格)提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。
7.会计人员的参与及角色：
在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需要会计人员的共同参与。
成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正
透过以上的探讨，得知成本企划的实施上具有多样特色。虽然在成本企划中扮演重要角色之一的“协力供应商的参与”，被视为是日本企业独具的特色，且实施成本企划也并非完全没有副作用，如：实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等(加登)；但成本企划所拥有的其他几项特色：具市场导向且与利益计划结合、在企划设计阶段就对成本加以管理、分配成本降低目标、不同职能领域的人共同参与配合的橄揽球式开发方式等，却是有其不容忽视的意义存在。尤其在现今的顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，成本企划所具有的几项特色可值得参考采用。
如果欲将此管理手法有效地导入台湾企业，则应采取何种本土化的行动?且若协力供应商的参与合作确是日本企业独有的特色，无法适用于台湾企业时，则是否可采其他的代替方案?如果答案是否定的，则对成本企划的实施成果又会造成何种影响?将来可透过进一步的实证研究来对上述问题提供解答，相信可促进对成本企划更深的了解，且可提供想导入此手法的台湾企业更具体的参考价值。