优化供应链--精益化敏捷化
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
很多企业已意识到几十年的稳定的需求世界这一假设正在成为过去，取而代之的是无序与不确定。先进的技术和英雄式的努力不再能克服一个体系的衰落，它已经达到自身的极限。曾经的管理缺口已经裂开成为一条鸿沟，一条不可能再用过去的方法来架桥跨越。
我们企业正热衷于信息化或其它的管理变革，压低库存，降低成本，集成信息流等，但是，尤其是在变化与不确定的时代，我们切莫忘掉更为重要的客户满意度；供应链反应速度；供应链灵活柔韧度。
当然，从
物流管理上也要系统的控制住库存水平、现金流管理、物流总成本。从整体管理上考虑组织结构的适应性；新技术应用与整体安全性；保证持续改进的机制。
我们需要重点审核与优化供应链组织结构适应性及信息化风险安全以及几个主要流程如需求与订单处理流程；
生产计划与生产控制流程；采购计划与采购控制流程；仓储与物流管理流程；运输与配送计划流程。
成品及时交货率
原材料&半成品及成品存货周转率
生产任务令急单率：紧急任务令个数与总的任务令个数之比。
采购订单急单率：采购急单（需求天数小于提前期）个数与总的采购个数之比。
生产计划完成的准确率：通过计划要求入库到产品实际入库的比较；
原材料采购计划准确率：通过计划要求到货同实际要求到货比较，衡量提前给供应商的采购计划准确性。
计划周期：产品生产计划到生产任务单和到采购订单所用的时间。
运输效率：及时到货率、货物破损率、回单及时率、客户抱怨率
设备效率：设备完好率、设备利用率
1、需求与订单处理流程
我们企业是否有明确的预测与订单处理流程，从客户下单到出货是多长时间？预测数据的准确性：预测与实际发货的比例和预测与实际有效销售的比例。主要产品的有效销售与实际出货的比例。
采用何种预测方法，定量分析还是定性分析，产品的预测周期是多长；与客户沟通的市场信息的频率是多少、信息传递的方式是什么。客户库存可视化了吗？即能否知道自己产品在客户那里实际消耗的情况。
承诺客户订单的依据是什么？有没有有效的合同评审流程。对客户的承诺是否建立在产能约束、物料约束等关键资源约束的基础上。如何处理客户的订单的插入与修改，其成功率是如何横量的？从针对不同产品，接到客户订单到承诺客户的反应周期是多长？如是多工厂、多组织的企业，有全局的订单承诺吗？承诺分配规则是什么？
针对不同产品有没有明确产品生命周期管理流程。
客户及时交货率是多少？目标是多少？有没有改进措施是什么？
应收款的平均周期是多长时间？应收款的及时回款率？改进计划是什么？
2、生产计划与控制流程
我们制造企业要有对不同产品以及它们处在产品生命周期阶段的位置采用明确有效的制造策略（ETO、CTO、MTO、ATO、MTS）。
明确有效生产计划流程与计划体系如日、周、月、季、半年、年等计划周期及审批流程。滚动生产计划的不同周期的变更频率。变更的依据是什么？计划的策略是什么?如制作生产计划时可以使用四个基本的策略：追逐式生产；均衡式生产；混合式生产；多品种平准混排。
面对插单如何处理？物料供应延迟如何处理？资源（机器、人、模具等资源）不够或中断如何处理？可以模拟吗？
如何证明生产计划是可行的、优化的？有没有计划排程的KPI指标？有没有计划排程优化工具？优化的策略是什么？如交货期优先、设备利用优先、利润最大化等。
不同产品的生产提前期是多少？有否缩短其时间的计划并执行检查。制作生产计划的周期是多少，可以可视化图形吗？计划排程可以动态重排吗？
如是多工厂、多库存组织协同的企业，有否集中计划的策略还是分散计划策略？是有约束的还是无约束的计划？
不同产品的发货策略及频率是多少？产品的库存如何根据预测与订单的变化而变化和根据生命周期的变化而变化?在制品与每天入库的成品的比例多少？在制品的数据的准确性？是否进行了循环盘点？
3、采购计划采购控制流程
我们企业是否有明确有效的采购流程，审批流程是什么？从采购请求转到采购订单需要多少时间？供应商对采购订单反馈周期是多少？是如何监控的？
原材料是否分ABC分类？更新的频率是多少？按ABC分类平均采购周期是多少？有否明确的采购周期缩短计划？
供应商的及时交货率？对其表现差的供应商是否存在风险分析与应对措施？是否有供应商评审流程？如何对供应商进行分类管理？分类的原则是什么？是否存在独家供应商？应对其策略是什么？
如果A类计划延迟或取消，重新计划的成功率是多少？在途订单的准确率是多少？如何追踪在途库存？与供应商或第三方物流之间是否存在系统连接？
针对不同的原材料各自的库存策略是什么？各自的下达采购订单策略是什么？收货策略是什么？如是否有JIT采购或VMI
供应商管理库存模式？其各占比例如何？动态库存对供应商是否可视化？
是否有缺料预警报告？是否有因物料短缺而出现的停线记录？是否有缺料分析、改进报告？销售订单跟踪与采购提前期的关系是什么？是否存在关键、敏感物料分析管理流程？
目前的库存配套率是多少？目标是多少？
平均AP周期是多长时间?AP及时关闭率是多少?各自的改进计划是什么?
ABC原材料各库存天数的目标是什么？实际各是多少？否存在呆滞料，有否有物流移动速度分析？是否存在MRB(物料评审委员会)流程？检查退给供应商RTV和客户退货RMA执行记录。风险物料的控制流程。
4、仓储与物流管理流程
原材料接收、入库的依据是什么？收货差异是如何处理的?原材料库存数据的准确性是多少？仓储物料的存放原则是什么?是否存在入库预警流程?原材料、成品的储存是否把保税、非保税实体分开存放？
是否存在专门的不合格品仓库?不合格品的库存变化趋势是什么?
成品库存数据的准确性是多少？库存发放的依据是什么？是否存在需求预警?库存调整的依据是什么？保税、非保税物料是否存在串料现象？是否存在循环盘点？是否在有效地执行FIFO（先进现出）？是否有流程规定？
原材料入库周期是多长时间？成品入库周期是多长时间？原材料的发放周期是多长时间？是否有补货策略？如精益补货看板(通用产品)；基于计划工单的JIT叫料,有时间段的排序；基于产品生产顺序的JIS(排序供料)(零部件服从于成品顺序)。
5，运输与配送计划流程
原材料的运输周期是多长时间？（分国内、外）改进计划是什么？成品的运输周期是多长时间？（分国内、外）改进计划是什么？运输过程可视化了吗？运输过程优化了吗？如运输方式的优化（集运）和运输线路的优化。是否使用了运输优化工具了吗？
选择第三方物流公司（LSP）的关键依据是什么？是否采用LSP的iHUB集货？物流仓是如何管理的？可视化了吗？物流库存的地点配置合理吗？多层库存是否优化过？采用了CPFR协同计划预测补货流程了吗？物流成本/销售额的％是多大？改进计划是什么？关键衡量指标KPI？
海关待遇是什么？清关周期是多长时间？如何应对？
6、供应链物流结构与组织结构适应性
供应链整体KPI有哪些?如及时交货率；库存周转率；现金周期；供应链整体成本的目标和实际情况是什么?改进计划是什么?
整个供应链的布局是如何设计的？考虑哪些因素？使用过网络布置优化工具吗？采用了哪些供应链策略？如需求拉动、精益供应、延迟配置、敏捷优化等。
供应链的主管经理们是如何监控并及时发现问题的？管理工具是什么？是否存在专门的市场分析与销售计划人员？KPI有哪些?是否存在专门的生产计划人员？汇报对象是谁？KPI有哪些?是否存在专门的物料计划人员？汇报对象是谁？KPI有哪些?是否存在专门的库存计划人员？职责是什么？KPI有哪些?对于
销售人员是否存在预测准确性方面的考核？如何考核的？采购员的职责是什么？如何区分外包采购与下单采购？KPI有哪些?
是否存在专门的供应商品质管理人员？职责是什么？KPI有哪些?仓库管理人员的分工原则是什么?
总之，现在越来越多的企业采取在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。随之供应链拉长了并且变得日益复杂。这些将给企业的供应链管理带来挑战，更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。
(1)、如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面：管理多个供应商和多级供应商和多个工厂协同及物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、优化。
(2)、如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。
供应链策略、精益、优化，就是在传统的供应链管理上引入(1)供应链运作咨询-通过策略的选择，改善供应链流程；(2)精益供应链-基于Lean精益思想的供应链管理方法；(3)优化供应链-基于APS建模与算法优化技术的供应链计划SCP。
激烈的竞争压力迫使各公司越来越有必要在供应链管理方面进行大规模的IT投资。如供应链信息化软件：（1）供应链网络战略设计系统SupplyChainStrategyDesgin；（2）供应链高级计划AdvancePlanningandScheduling；（3）供应链执行管理的应用SupplyChain___execution:MES、WMS、TMS；（4）供应链可视化应用Visiblity；（5）供应链整合的软件如B2BGateway、EAI、EDI；（6）供应链整合的服务网络社区服务和SaaS
但是欲从这些投资创造并掌握价值，势必面临非常艰巨的挑战。公司能否快速交货，改善客户满意度，大幅削减存货水准，其差别就在于是否能按一定的方法顺序步步为营：（1）选择策略优化流程；（2）精益化供应链（3），优化整个供应链并具有柔韧性。