精益供应链管理：有效的竞争策略
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人们不断的追求市场目标管理的绝对和持续优势。随着越来越多的企业取得了成本效益的最大化，他们发现由于其供应链中信息流和物流的缓慢或根本没有，而使得销售额和利润的增长非常的有限。因此，许多企业都要对其整个供应链中信息流和物流的速度和流量的进行严格评估。这样的后果是，只要某些行业能维持其更为有效的供应链管理模式，则其他行业的供应链都将得到明显的改善。
世界制造业已经发生了翻天覆地的变化，而制造商只有摆脱僵硬、缓慢、臃肿的旧模式，而变得更加灵活，更能盈利，更富有创造力和竞争力才能在当今的世界中立于不败之地。面对国内外越来越多的竞争对手，制造商不断的寻求着突破和发展，以满嘴客户对于产品高质量、灵活和快速的交货方式以及低廉的价格的要求。这些变化使得管理人员要面对新变化对原有供应链长期规划、进程和管理能力的巨大冲击。
对于许多的管理人，最大的问题可能是克服“规则”。这些公认的运作方式已经传承了几代人，其阻止我们去接受新东西。这些旧有规则的运作并不是某个人的错误。由于个人和集体的价值观和信仰都是很难改变的，因此，当一个企业希望改变旧有规则时，往往是非常困难的。但是，作为管理者必须勇敢的面对变革中的一切问题，否则一切的努力都将化为乌有。
精益策略
有些企业的主管会这样说：“为了取得质量、成本、灵活性以及对市场回应速度的竞争优势，我们采用了精益供应链管理策略。毫无疑问，精益策略已给我们得带来了更多的商机。”这些企业因为采用了优秀的精益供应链管理策略而使得企业的商业性能有个大幅度的提升，但是，目前这样的企业还是少数。这些企业都一直坚持使用精益策略，直至其策略真正成为企业的新规则被彻底贯彻到整个业务流程中。
这些企业的管理者们为了实现企业的竞争优势，利用精益供应链管理策略对旧有规则实施必要的改革。而为了保证改革的成功，需要反复仔细审核其基本核心问题。这其中很多问题需要解决，如：
什么样的供应链管理策略将能推动企业成为市场走向的领导者？
如何利用精益制造理论来帮助企业实现其发展目标？
如何调整企业的信息流和物流，才能使企业与客户、供应商之间的连接更畅通；才能使整个企业的供应链流程更完善？
对于企业近期发展和长远发展，最为有利的精益制造和供应链模式是什么？
对于制造业和其他领域的供应链精益策略，到底需要不需要逻辑信息系统的支持？
应该如何衡量企业职能、活动和进程对制造业和整个供应链的推动作用？
企业应该如何做，从而实现交货周期、库存、质量、服务、利润以及市场占有率的改进？
这些问题都相当的复杂，但是，他们又是必须回答的。只有让企业高层的管理者对于这些问题有深入的了解，才能保证他们对于业务策略重大变革的支持。希望企业高层对于这些问题有充分的理解，并不是一件容易的事；但是，它对于保证实现精益供应链管理的全面贯彻和彻底执行是至关重要的。为了从精益策略中获得巨大利益，必须以强大的组织管理和长期坚持作为基础。
许多企业之所以未能建立起良好的精益供应链管理体系就是因为其缺乏对于长期坚持实行新策略的组织管理。虽然，对于失败常常会有很多种原因，但是，最主要的原因则是依然沉浸于旧管理模式中的关键管理人员不能在管理策略的变革中坚持到底。
为什么要强调供应链？
对于供应链的强调有两大非常令人信服的理由：
(一)在一些行业，特别是生活消费品行业，供应商和客户之间的关系是相互整合，而不是接合。虽然，从字面上看接合和整合的差别很小。但是，这些企业在共存的同时，必须摆脱相互的独立性并解决双方目标的经常性冲突。对于一体化的供应链，客户与供应商是相互依存的关系，互相分享信息并有着共同的发展目标。在这个一体化供应链中，通过对客户需求的快速响应而增加市场占有率，并不是个别参与者的目标，而是整个供应链系统中所有合作伙伴的共同目标。但是，只能发生在供应链体系中的信息、原料和产品能畅通、快速和同步的满足市场需求的前提下。
(二)在实际操作中，通常假定企业和选定的客户之间是完整的相互依存的关系。客户和供应商的业务必须被精简到精益的程度，这是实现相关信息迅速分享的最好的方式，从而保证同步物流以最快的速度响应客户需求的变化。不论是什么行业，如果能实现这些目标，将会给企业带来无限光明的未来。现在，很多企业已经意识到精益供应链是决定成功至关重要的因素。事实上，客户将越来越重视“精益供应链”，以保证其得到服务的一贯性、
可靠性以及回应的快速。
戴尔公司就是实施精益供应链管理策略的一个成功例子。很多人都非常羡慕戴尔能在短周期内实现产品定制“客制化”，并同时能完成对其所有与经营业绩相关的重大措施的改进。戴尔公司是少数几个已经成功实现对供应链管理的短周期、客户需求同步、从供应商到制造商再到客户的物流畅通。戴尔公司已经建立起了一个真正的精益供应链。
企业决策不能紧跟市场需求的变化，则会存在巨大的风险。如果不能保证按时交货，将给自身带来更多强劲的竞争对手。管理中最大的挑战有：优先权的设定、合理的分配资源、通过精益制造和供应链管理实现既定的目标。
当制定供应链管理策略时，首先，应是对当前状况进行客观的评估，并确定哪些是为了取得竞争的优势所必须做的。然后，需要对于各种潜在的可能性进行分析对比，并确立一个务实的发展目标，以及对所涉及的风险进行强制性彻底的评估。通过对相关问题的仔细考虑，高层管理者会更明确其所应有的立场，以及企业选择世界一流的精益供应链管理模式的必然性。
陷阱
对于制造业强制MRP操作逻辑将非常容易使精益制造失败。事实上，由于为了实现生产的小型/批量化，则可以强制其规则和逻辑与之相符，因而MRP会离散生产调度，从而阻止流通。想要突破其障碍是非常不容易的；特别是当企业对项目投以巨资或仍然以旧的运作模式进行项目实施时，则更加困难。其中，有三种常见的陷阱：
当人们对精益管理不理解时，通常会加以抵制，并仍然遵循其旧有的运作模式。
事实上，传统的控制生产物流的MRP，对物流流通的阻碍作用远大于其帮助作用。
对于某些企业其特定的状况，精益管理的理念、方针和政策并不适用，因而，精益管理的固有优势则无法在其企业中得以体现。
对于大多数制造业，市场非常明确的传达要求供应商必须更加灵活、响应速度应更快的信息。而且，这种趋势必将持续下去，因为客户希望在没有任何借口的前提下每次都能按时、及时的交货，并能不断的缩短交货周期。制造商必须不断对其生产经营策略和供应链管理模式加以评估和调整，以保证其能适应市场的需求，否则必然被更为敏捷的竞争对手所击败。
为了能实现优秀的精益供应链，则必须遵守有一些规则。其中，最低限度的总体指导标准，应包括以下内容：
企业的最高领导层必须拥护精益管理策略，并确实认为使用精益管理策略可以使生产经营水平到达卓越的水平。
对企业上下进行精益管理策略的培训，以确保思想统一、行动一致。然后，确定客户的需求，并通过企业的信息流和物流来谋求发展。
运用精益的思想有条理的对于旧有的策略、制度、进程、模式以及绩效考核标准进行审查和重新设计。
如果将整个供应链重新设计难度太大，则可以从易于开展的小范围开始，逐渐建立信心，从而不断将革新推广到整个供应链中。
实施精益革新前准备活动的应侧重于：记录的准确性、销售和运营规划、缓冲库存的调度计划，等等。而这些都必须要做好，他们是成功的绝对前提。
可以利用信息技术对实际进程中的问题进行校准，但是这并不是从根本上解决问题的办法。
制定易于实现的操作模式，使企业的战略决策走在竞争对手的前面，并保证领先优势。
忽略短视、孤立的微观层面的性能评估，否则，将与精益的思想背道而驰，从而造成适得其反的作用。
企业绩效的测评，并非是孤立的，而是对一系列实质问题的测评，如：
客户服务、生产吞吐量、交货周期的缩短、库存的减少、现金流和运营成本，等等。
建立富有弹性的学习型管理组织，以适应市场不可避免的不断变化，并能实现对客户需求的快速回应。
为什么这样做？
选择精益策略，对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处，包括:减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性；减少交货周期以保证对市场变化的快速响应；增加周转资金的利用率；增强生产能力；保证更好的时间性能。当成功的应用了精益策略，则企业可以通过提高性能，而增加收益并提高成本优势。由于适当的精益理念、方针和政策的采取，从而提高了市场占有率，因此使企业销售额和利润得以增加。运用和坚持正确的精益理念、方针和政策，将使企业在激烈的竞争中立于不败之地。