国有企业研发组织流程体系建设
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国有企业有着自己独特的管理特征。相对而言，国有企业的资源类能力比较强，有着广阔的市场、雄厚的资源(资本资源、设备资源、院校合作资源、政府支持资源)、高素质的开发人员。
但是，国有企业的增值类能力还有待提高，即如何通过有效的管理，使国有企业现有的丰富开发资源产生巨大的效益。本文就是针对这一主题进行探索。总的来说，企业的研发组织建设关键要点包括研发组织、研发流程体系、劳动价值体现、职业生涯规划、团队文化五个方面。本文将结合国有企业特点以及某国有大型企业集团的技术中心管理实践进行阐述。
组织建设
组织建设是指明确组织职责、合理分工、责任落实，使各个部门能够各司其职，互相配合，共同实现整体使命和目标。
国有企业在管理上还比较粗糙，有些国企在集团级职能部门职责清晰化、细化等方面还做得不全面、不透彻，更不要说集团职能部门以下各个更小组织单元。因此，对于不确定性很高的研发组织建设，国有企业更应该静下心来，认认真真对于研发部门的战略决策、技术开发、
产品开发、
项目管理、人员管理、文档管理、专利管理、
行政管理等等方面职能进行清晰化、细化、衔接化的分工组合。
某国有大型企业对组织结构进行了有益的探索，将技术中心从纵向分为决策层和执行层，在横向专业职能上，分为技术专业、业务专业、管理专业三个方面。技术专业按照烟草行业的特征，分为产品研究、原料、材料、装潢、化学、工艺;业务专业分为项目管理、技术开发管理、
流程管理、市场管理;管理上则为行政管理、人员管理。
这样的分工将技术中心的职责由单一的技术产品的混合开发分解为技术开发、产品开发两大开发系列，并通过市场管理、项目管理、技术开发管理、流程管理等进行贯通，分清了战略侧重点，分清了各专业职能的分工，又明确了管理职责，扩充和丰富了研发技术中心的职责范围和层次、深度。
流程/体系
国有企业的流程建设比较传统，不够精细化、层次化，有些国企只是将开发程序按照ISO9000的要求进行流程标准化、固化。这种传统流程无非是产品(技术)立项、开发、验证、测试、试产、交付这样一个套路。这是关起门的产品(技术)开发，对于市场需求的即时反馈比较慢，对于产品(技术)的发展路径及规划不清晰，对于整个研发系统的市场效益无法得到体现。
某国有大型企业集团技术中心基于
IPD流程，IPD是Integrated Product Development 的缩写，即“集成的产品开发”，是新产品开发管理的一种模式。 IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程(如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等)、考核体系、IT支持等。
某国有大型企业集团建立了市场管理流程、
产品规划流程，IPD主流程和各阶段子流程、决策评审流程、技术开发流程、产品生命周期管理流程、项目管理流程及模板。某国有大型企业流程建设的覆盖面已经超越了传统技术中心的范围，深入到市场领域，从流程的前后阶段、层次进行分级分类细化，建立详细模板，为技术中心工作开展打下坚实的基础。