正确认识丰田生产方式TPS
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如果不能在源头上准确把握TPS的理念，将来会越走离目标越远。
由于语言、专业、现场经验等诸多因素，中国企业没能准确把握“丰田生产方式”的基本理念。大野耐一说：“彻底排除Muda”是“丰田生产方式”的基本理念，实现这个理念要靠两大核心思想，即“ Just in Time”和“自働化”。
值得注意的是，“Muda”、“ Justin Time”、“自働化”等都是描述丰田生产方式的专用日语，在汉语中找不到，也不可能找到和它一一对应的汉字。但我发现国内基本上把它们分别译成了“浪费”、“准时化”和“自(人)动化”，用这些似是而非的中文汉字能把丰田生产方式的基本理念和两大核心思想从根本上讲清楚吗？回答是否定的。概念上的模糊不清是阻碍我国TPS推广的主要障碍。
“Muda”不是“浪费”
“彻底排除Muda”是“丰田生产方式”的基本理念，准确地理解“Muda”是在我国普及和推广LEAN(精益)和“丰田生产方式”能否成功的关键。
“Muda” 是大野耐一划时代的发现，“Muda”的发现成就了影响世界的“丰田生产方式”。大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。“广辞苑”(在日本最权威的辞典)中的定义是：“无用的东西。无益的东西”。
在日文中也有汉字“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。用日文的定义比较一下，就能清楚看出“Muda”不是“浪费”。
在中国，把“只能使成本提高的诸要素”的“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。加之文化的不同，国人不愿接受“浪费无处不在”的现实，因为贪污和浪费是极大的犯罪、浪费可耻等已深深刻在中国人民的心中。从感觉上说，“浪费”有明知故犯之嫌，而“Muda”是大野耐一划时代的发现，在没有经过培训之前人们往往是不知道的。所以，当你去帮别人排除“浪费”时，他们会抵触，因为他们认为自己很“节约”，哪儿来的“浪费”？谁也不愿承认自己有“无益地消耗人力、财力、时间等”问题吧！反之，当你去帮他们排除“只能使成本提高的诸要素”(Muda)时，应该受到欢迎吧！
如果在源头上不能准确把握，将来会越走离目标越远。
“Just in Time”不是英语
Just in Time是丰田生产方式的两大支柱之一，但它不是英语。
丰田喜一郎对Just in Time 的最早表述：“像汽车产业这样的综合工业，在汽车组装作业时，最好能使各部件Just in Time地集中在组装线旁边”。
大野耐一对Just in Time的说明是：Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。现在连美国人也原封不动的使用了。
大野耐一对Just in Time的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“0”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。
“自働化”而非“自动化”
在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。下面用大野耐一的原话加以说明：
第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。
第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。Muda的动不是働。把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。
可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。
在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平準化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycle time)、发注、受注、多能工等。这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把它的概念和理念搞清楚呢？
TPS如同宗教
由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。
TPS的推进是一把手工程。决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。失败往往不是战略本身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。
以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行
看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。”
要防止普及TPS活动商业化。丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了。