创造改变世界的丰田生产制造制度
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大野耐一于一九五○年代重返他最了解的地方――工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴(Post-it)，也没有「PowerPoint」软件可用以改造他的事业流程，他并未使用企业资源规划(Enterprise Resource Planning，EPR)制度，也没有网际网络可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人、与员工，愿意为公司的成功而全心全力奉献，在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开许多「亲自动手」之旅，应用自動化与单件流程作业等原则。历经多年及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产制度(注6)，当然，这并非只是他和他的团队的功劳。
除了从亨利福特那儿学到的东西外，「丰田生产制度」也从美国汲取到许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学到的「后拉式制度」。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才进行补货作业，也就是说，物料的补充系根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的第一步应该等到下一步(第二步)用完或接近用完第一步所供应的物料或零组件时(亦即已经接近最低安全存量时)，才进行补充的作业。在丰田生产制度中，当流程的第二步的物料或零组件已经降低至最低安全存量时，就会发出讯息，通知流程的第一步供应更多物料或零组件。
这和你为汽车加油的情形很类似，当你的车子的「第二步」发出需要更多油料的讯息时，车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站(第一步)进行补充油料的工作。当你的油缸里还有非常足够的汽油时，你根本不会去加油，可是，在大量生产方法中，这种愚笨的做法――生产过剩――却是经常发生、存在。丰田在每个制程的每个步骤中设有「油量仪表板」(称之为「看板」)，在需要补货时，向前一个制程发出通知，此即「后拉式制度」，由后面的制程拉动前面的制程，一个拉动一个，直至制程的第一步。相较之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量的、第二步骤还用不到的东西，于是，这些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。若缺乏此「后拉式制度」，丰田生产制度中的两大支柱之一「实时生产」就永远无法达成。(丰田生产制度中的另一个重要支柱是「自動化」，内建品质。)
「实时生产」是一套原则、工具与方法，使一公司能以缩短的前置期，针对顾客的特定需要而小量生产与递送产品。简单地说，「实时生产」在正确时间递送正确数量的正确产品，此生产制度的优点在于使公司能够因应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国品质大师爱德华．戴明(W. Edward Deming)所传授的东西，戴明在日本举办美国品质与生产力研讨会，倡导在一事业体系中，达成并超越顾客期望是组织内每个人的工作与责任，他把「顾客」的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客，视生产线上或事业流程中每个人或每个步骤为「顾客」，在正确时间供应他(它)所需要的东西。「下个流程是顾客」系戴明提出的原则，日本话则是说：「后工程はお客様」，它是「实时生产」方法中最重要的阐释之一，因为在「后拉式制度」中，它代表
前制程必须遵照后制程的需要与指示来作业，否则，就无法做到「实时生产」。
戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的「戴明循环」(DemingCycle)，或「规划—执行—检查--行动」(Plan-Do-Check-Act，PDCA)，是持续改善的基石。「持续改善」的日语是「kaizen」，是渐进、增量式的改善(不论改善有多么小)，以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费(注6)。「改善(kaizen)」教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。「改善」是追求尽善尽美、并在日常运作中维系丰田生产制度的大原则。
当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一个新制造制度时，此制度并非只针对特定市场与文化的某个公司，他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越大量生产制度。
到了一九六○年代，丰田生产制度已经成为所有种类的事业与流程可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才普遍应用丰田生产制度。丰田公司本身首先主动宣导「精实」的概念与做法，把丰田生产制度的原则传授给它的主要供货商，此举使丰田从个别的精实制造工厂迈向全面延伸的精实企业――价值链上的每个厂商都采行相同的丰田生产制度原则，这实在是一个强力的事业模式！不过，在丰田公司及其供货商之外，丰田生产制度的效能几乎不为人知，直到一九七三年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都苦于挣扎生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的期间比其它企业短，并且快速恢复获利力。于是，日本政府主动举办丰田生产制度研讨会，尽管它只了解丰田生产制度的部分诀窍而已。
我于一九八○年代初期造访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供货商，到了其它日本公司，丰田生产制度原则很快就搀水而削弱性能。企业界要充分了解「丰田模式」及其新制造模式，还有一段路要走。
问题之一在于二次大战后的大量生产方法着重成本、成本、成本――「制造更大的机器，并透过规模经济以降低成本」、「若符合成本效益，就以自动化取代人员」，这类思维主导制造业，直至一九八○年代。随后，企业界从戴明、朱朗(Joseph Juran)、石川馨(Kaoru Ishikawa)、及其它品质权威那儿学到品质理念，了解到重视品管可以更进一步降低成本。终于，到了一九九○年代，透过麻省理工学院的汽车产业研究计画，以及根据此研究结果撰写而成的畅销书《改变世界的企业经营体制：精实生产的故事》，全世界制造业界发现了「精实生产」――此书作者以这个名词代表丰田汽车公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西：藉由去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成最佳品质，降低成本，改善安全性与员工士气。
丰田公司以丰田家族的价值观与理想为创立基础，为了解「丰田模式」，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终抱持贡献于社会的使命，为达成目标而奋斗不懈，最重要的是，他们是以身作则的领导者。
「丰田生产制度」的演进系为了因应丰田公司在发展过程中面临的种种挑战，大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我们在某个时点对「丰田生产制度」作一快速概要的了解时，我们可以描述其方法特色与成就，但是，丰田公司发展「丰田生产制度」的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是「丰田模式」的写照。丰田公司内部本身的「丰田模式」文件提及「挑战精神」和接受挑战的责任，此文件中写道：
我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；本诸乐观与真诚相信我们的贡献的价值，对我们的工作展现旺盛精神。
我们努力于决定自己的命运，仰赖自我，相信自己的能力；我们对自己的行为及维持与改善创造价值的技能等负责。
这些强而有力的字语对大野耐一及其团队的成就作了最佳描述，站在二次大战后的废墟上，他们接受了看似不可能的挑战――迎头赶上福特汽车公司的生产力。大野耐一接受这个挑战，展现富创造力的精神与勇气，解决一个接一个的问题，发展出一个新的生产制度，他和他的团队仰赖自己，并不指望日本政府或第三者的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的过程一再重演。