如何实施和推进TPS-从何处入手?
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一汽学习丰田生产方式时间已经很长了,但学了三十年,越学越深的同时,也越发感受到了TPS的高深,中国企业现在学到的依然是表皮,还没有学到真的核心.TPS并不仅仅是一套技术和工具,它是一种系统的思维方式,TPS与其说它是对生产流程等各个环节的改造,不如说是对人思想的改造.而要改变人的思想和习惯,恰恰是最难的.
改善,不仅在生产环节
TPS的目标,就是减少浪费、降低成本和提高效率.但如何才能做到这一点?过去,中国企业往往理解为是产品已经投入生产,甚至是投入市场才开始提案改善,但很多问题在产品的研发和设计阶段已经出现了.要知道这些初始环节的小问题,比如设计缺陷,会最终导致几何倍数的大问题,导致巨大的浪费,甚至整个产品的失败.所以改善应该延伸到设计、研发部门、供应部门等,再到生产准备、销售部门等.比如:我们自主开发的奔腾轿车就是按这种原理进行运作的,为了解决上游零部件的质量问题,我们成立了七个小组,分别到供应商家里去,来共同组成推动生产品质当中外件的质量,把关生产准备当中存在的一些质量问题.这样,在试生产阶段我们就走访支持供应商1626次,解决630多项质量问题.而这些问题都是生产环节的改善所没法解决的,也是最应该注意的.
在残酷的竞争环境之中,仅仅产品好不行,还得给一个消费者能接受的价格,价格减去成本才是厂家的利润,所以,交付时间、品质和成本是丰田关键的三件事.而这三件事,都不只是制造厂生产车间就能完成的,必须有上下游之间通力的配合.
不必形似,只需神似
TPS是在特定的背景文化之下产生的,日本当时的环境与中国现在的环境有着很大的不同.所以,中国企业学习TPS,要学的是它的灵魂和内在的DNA,而不是走形式的一成不变的东西.中国大多数企业的TPS推进都是从
5S中的整理和整顿的形式开始的,现场好看一点就认为可以了,但5S之中最重要的不是整理、整顿,而是素养.
而且,丰田已有七十多年的造车历史,我们的制造业,却只有二十年的历史,我们现在的水平只相当于日本上世纪五六十年代的水平,经验是要靠积累的,必须一步一个脚印,丰田也是这么多年积累而来的.
所以,学习丰田生产方式只能结合自己的实际,完全照搬不行,也不能只学形式和口号,必须坚持有自己特色的东西,否则肯定会失败.在一汽,我们有自己的"红旗模式",这是我们博采众长,结合了丰田和奥迪生产模式,再结合我们的实际情况之后所产生的自成一家的模式.德国奥迪和大众的模式有很多也是来源于丰田的理念,比如零部件按模块生产,然后再按车型集中配货,这些思想都来源于丰田.
丰田现任社长渡边捷昭访华时,就曾告诫中国企业:"学习丰田模式不在于模仿.因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的.丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同.所以在生产过程中,一定要考虑当地的实际情况,在借鉴中学习丰田模式,可能会比较理想.对于不同生产工厂来说,生产环境不同,所以计划、执行、检查、改进四个环节要考虑的因素是不同的.这就是说,丰田模式需要不断优化,并抓住主要环节学习才是可行的."
抓住主要的环节,我认为精益最重要的前提是每个人在做一件事时考虑到是否省钱,是否提高了生产效率和减少浪费,然后把自己的工作都变成增值的行为,而过去做了很多不增值的事,现在都变成增值的过程,企业成本自然下降,利润提升.还有就是降低生产
质量成本,做到零缺陷,今年5月我到丰田考察时,看到丰田公司的目视板上也写的是"零不良".而如何做到零缺陷,各有各的打法,必须结合自己的实际,如果我们一汽集团完全按一汽丰田或一汽大众的做法,我们自己就不会走路了.
自上而下,还是自下而上?
在丰田,改善是个自下而上的过程,但在中国,推进的难度关键在领导,领导的职责不是把计划做完,把目标做完就行,领导最重要的职责,是把精益思想让所有员工接受,形成共识.如何才能做到这一点?我们的经验是:最基层的班长是推进TPS最重要的人物,只有班长理解才能长期推进,一汽集团每天5分钟的班前、班后会制度已经坚持二十多年了,在会上,除了讲生产、质量、安全之外也把TPS融于其中,起到了非常好的成效,形成了自觉的习惯.
为了让班长发挥作用,骨干和班长的培养是需要投入的.在一汽,当班长之前要做一段预备班长,在这段时间内,预备班长要接受14门课的培训,全方位提升他们的技能和意识,当每个班组都运作起来时,TPS的推进就不成问题了.
第一线工作者,是最了解问题的专家.只是,传统的运作,让员工自己、管理者都忽视了释放第一线工作者的能量."员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费."这是大野耐一的名言.意思就是鼓励发挥基层员工的智慧,在一汽与丰田的合资企业里,员工提案率和采纳率都很高,每个员工一年都有二十条左右的提案,他们鼓励员工多提意见,但意见采纳以后不是自己去实施,而是团队实施,提案上报领导后,领导会把资金、原材料、人力资源都给解决好.工厂厂长每个月都要下现场检查TPS推进工作,他们不是去布置任务和提出要求,而是为解决问题而来,这样以来,改善就会持续下去.
持续改善的根本
学习TPS,最难做的是持续,主要表现在理念上.很多人会认为:我们已经做得很好了呀,为什么还要改善?而且习惯模式的变革是最不容易的.中国人接受新东西快,推得也快,但持续坚持的能力较差.
如何解决这样的问题?就要从小处着手,从习惯着手.在日本,人们过马路都要止步确认,都形成习惯了,我们要做的是到了工厂有黄线的地方要止步确认,这非常简单,但做起来却非常困难.但我们只要从一点一点培养,习惯就成为了自然.在这个过程中领导必须要重视,要有一个非常重要的组织机构,要先有长远目标,如:五年目标,再分解到年、月的具体目标,每个目标怎么做也要分解.同时我们还在做现场会,谁做得好就得到鼓励,我们有一个女工自己创造了一种非常先进的装备方法,一百万次无差错,我们就奖励她到日本学习.
为了持续改进,一汽的每个管理体系下都有更详细的做法,比如:标准作业,标准化是员工要做到的最重要的事.要标准化操作,我们就运用标准作业书、标准作业卡等等,通过录像等手段进行对比操作,时时改进.现在,员工们也改变了过去设备是专门维修人员的责任的看法,进行全员效率维修.操作工在用心擦设备时,通过用心观察,一旦有苗头,立即通过点检消除隐患,只有四级和五级故障才要专业维修人员.在慢慢养成这些好习惯的基础之上,才能做到持续不断改善.