从正三角到倒三角：如何提高采购和供应链管理的效果
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采购和供应链管理其实是个系统工程。很多人的潜意识里认为采购就是询价，下订单。也许几十年前的确如此，但随着经济和社会的发展，采购和供应链管理已经变得十分复杂，一个采购或者供应链的工作人员，要考虑的问题也就越来越多，涵盖了企业的运营的方方面面。
订单其实是供应链管理的一个基本的分子（另一个是供应商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。
我们先从两个三角形谈起。
左边的三角形是很多公司的现状：采购的大多精力花在订单层面，例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了
供应商管理层面的时间，导致供应商方面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与
绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就成了一件件重要而且紧急的事，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个公司，年营收都超过100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，在供应商现场蹲点，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，这样就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，公司的
采购管理就走上良性循环的道路。
从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走：要么借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；要么把采购与物流、仓储分离，把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；要么签订长期、框架性协议，避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥，其实很多公司都是从信息化、组织结构和框架协议"三管齐下"的。
先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。记得几年前在供应管理协会（ISM）的年会上，微软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化，
采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事，比如供应商层面的战略和绩效管理。这些看上去简单，但触及根深蒂固的工作方式，在那么年轻、信息化的微软都要CEO来支持，一般公司就更离不开高层的推动。（至于利用信息系统的好处和效果，我会有另外的阐述）
再说两层分离。两层分离先是把采购与物流、仓储分离，然后是把供应商管理与订单处理分开，即设立两种不同的职位：在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作。这种分离在资源上确保有专门力量来管理供应商，受到很多北美公司的青睐，可以说是北美采购管理的一种主要方式。但是，这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后；或者在单一指标的驱动下，供应商经理、商品经理低价至上，选择的供应商能够满足价格要求，却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息，以便供应商经理和工程师监控供应商的表现，及时采取系统的纠偏措施；后者可以通过调整指标考核体系来纠正，例如由供应商经理负责供应商的总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这样可避免单一目标驱动下的次优决策。
最后说框架协议。国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。"一单一议，一单一操作"，机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看，尽管招投标时每一单都最优化了，供应商层面的问题却来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难，成了公司资源消耗的无底洞。这问题不光是国企有，频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误，不管是本土企业，还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议，确定价格或定价机制，以及未来一段时间的年度降价，可以较好解决这个问题。
此外，这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购"，采购在供应商管理层面上既没有足够的精力，也没有足够的技术能力。既然没精力也没能力，剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强，管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员，而且有工程背景的供应商工程师。这样"文理结合"，对供应商的管控力度大增，迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说，北美最近二三十年里，这是小批量行业的一个发展趋势，也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑：在上世纪90年代中期以前，没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌"，而以后的10余年，这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的正三角转变到右边的倒三角密不可分。
对于职业经理人来说，要有足够的职业敏锐度，判断问题是订单层面的，还是供应商层面的，力求从供应商层面解决系统的质量、交货和成本问题。借助合适的组织结构、技术力量和信息系统，采购管理才会逐步上台阶，由救火为特征的订单管理，上升到前瞻性的供应商的评估、选择和绩效管理上来。
不管是新企业还是老企业，一个采购或者供应链管理者的首要具备的能力是全局眼光和预防为主的观念。只有首先具备这两点，才能有效地开展工作，避免被细节的事情所纠缠而耗费大量的时间和精力，虽然“细节决定成败”乃是一个放之四海而皆准的真理。