为什么要推行精益生产（JIT）
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打个比方，企业都以赢利为目的，在彼此竞争中，为奔向达到这个目的，企业有两种做法，一是在奔跑的过程中不断强身健体，通过持续改进提升基础管理，以最精益的过程，以最少的投入换取最大的产出，从而战胜其他竞争对手；另一种做法是寻找更佳的道路去达到目的地，通过突变式的创新（包括技术、市场和管理的创新），从而战胜其他竞争对手。这也是战略管理理论中经常提到的成本战略和差异化战略两种典型的企业战略。
我们看到一个典型的例子，两个企业，一个中国企业，一个是韩国企业，相同的制造工艺和设备。韩国企业生产的一个产品拿到中国企业来生产，结果产品做出来价格比韩国企业的定价还高，否则就要亏损。中国企业的一个员工的人力成本、固定资产投入比韩国企业要高吗？答案是否定的，那为什么韩国企业做出了价格更低、质量更好的产品，这就是管理在其中发生的作用。但是要让管理产生这样的效益，需要一个长期的过程，不是一天两天能够办到的，甚至不是一年两年能够办到的。“向管理要效益”是一个长期的过程，是一个兼顾企业短期利益和形成长期竞争力的过程。相信韩国企业曾经付出艰辛的努力才走到这个水平。是什么让韩国企业走到今天的水平，是市场，市场不断成熟和成长，不会满足于“价廉物劣”，于是企业必然要从低水平的满足市场需求到更高水平的满足市场需求，企业之间的竞争也必然上到一个更高的层次，不能上到更高层次的企业被淘汰，这就是市场的进化法则。而我们的企业每天喊着“向管理要效益”，却从来不肯耐着性子一点一点的做基础管理，因为眼前的事情是最看得见的，是最紧急的。
到现在，我们很多企业降成本的方法还是降工资和延长劳动时间、降原材料价格、超期超负荷使用设备、甚至以次充好，因为这样是最直接的也是最看得见的“要效益”的办法。但是这样的竞争方式是一种短期行为，因为它虽然直接的降低了现在的产品成本，但牺牲了质量、员工参与、损害了供应链关系，最终失去的是企业长期的竞争力。如果别的企业采取的是同样的“要效益”的办法，那么我们会长期处在低水平的竞争中，每个企业都能够相对来说占有一席之地。但是如果一些企业找到了另外的“要效益”的方法，既有效益又提高了企业的长期竞争力，那么若干年后，但市场竞争越来越激烈时，这样的企业会逐渐占据市场，打败那些慢慢失去了竞争力或没有进步的企业。
提高企业竞争力的正确做法，企业的价值流需要以最短的生产周期，最低的成本，最好的质量和最可靠的交货向顾客提供服务或产品的方式流动。
“向管理要效益”，从何处入手？如果我们把效益定义为“投入产出比”，我们就要追求“少投入多产出”。问题在于我们首先没有明确定义哪些产出是客户需要的，于是我们可能做了很多不符合客户需要的产出，但客户并不买帐。其次，更为重要的是，我们把所有目光放在了“降低投入”，于是降工资、降材料价格、以次充好以减少投入，却没有注意到投入的资源在形成产品的过程中存在大量的浪费，企业的资源被无谓的消耗而没有增值。“向管理要效益”就是要从消除企业当中的大量浪费来要效益。浪费无处不在，我们把制造企业存在的浪费分为七类，并总结出企业的三大敌人：不均衡、超负荷和浪费。如何消除这些浪费呢？
长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正增值的时间仅占总周期的1~5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1~5%的空间里的改进对于减少全过程浪费的贡献越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到占周期时间95%的非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。
消除浪费就要我们踏踏实实做好基础管理，管理精细化；打个比方，我们把一个管理不善的企业比做一根松松垮垮的绳子，上面有大量的松弛点，浪费也就应运而生了，存在的问题（诸如质量、设备维护、库存、人员培训、安全等问题）被掩盖起来，企业没有足够的压力和紧迫感去解决这些问题，从而纵容浪费的继续存在，这就是大批量生产方式的弊端，虽然这样不能为客户提供低成本、高质量的产品，但可以勉强满足客户的最低需求。我们企业就一直处在这种“勉强满足客户”的状态，而客户好象也对这种“勉强满足客户”的状态习以为常，因为还没有一个企业能够提供更优质、低价的服务。而精益生产之所以能够消除浪费，是因为精益生产的核心之一——准时制（JIT）的生产方式使制造流程按单件流的形式组织、从客户端拉动进行运作，这样就让从前那根松松垮垮的绳子彻底绷紧了，原来掩盖在海平面下的各种问题暴露出来了，如果我们不立刻去解决问题，就马上会影响客户的需求的满足，从而逼使企业必须消除企业中存在的问题和浪费，否则后果是难以承受的。精益生产方式从客户角度定义价值和识别价值流，然后想尽一切办法让价值流能够流动起来，再从客户端拉动这个价值流，为用户提供尽善尽美的价值。从客户角度定义和明确价值让企业避免做客户不买单的冤枉活，而拉动和流动，也让价值流中的每一个环节更贴近客户，而不是被库存和部门篱笆所隔断。流动要求整个价值流必须是高度稳定和高强度的，否则马上会出现断裂、中断，从而逼使企业不断去加强和改善管理，提高稳定性。准时制的生产方式通过客户拉动使企业能够以最快速度满足客户快速变化的需求，而且是以低的成本和稳定的质量。
这是个勃论，我们要拉动生产必须要有扎实的管理基础，而迫使我们真正肯花工夫去加强基础管理的有效工具又是拉动生产，是先有蛋还是先有鸡呢？
精益生产和大批量生产一个很大的区别在于它们各自采取的“拉动”和“推动”生产方式。相对于推动生产方式，拉动生产方式有两个显著的优点，一是能够低成本快速响应客户；二是它迫使过程必须精益，从而使企业中隐藏问题和浪费得到根本性的解决。
拉动生产和推动生产的区别在什么地方？
当我们去了解现在我们的现场的每个过程如何为其顾客（下一道工序）做什么、做多少和什么时候做，你可以发现：材料流动是由生产者推动，而不是顾客（下一道工序）拉动。“推动”意味着过程生产不考虑下道工序或顾客的需要，只是“推动”向前进行。
典型推动的结果是，生产按照猜测的下一过程的需要所制定的计划进行。不幸的是几乎所有的企业都不可能一直保持这样生产，因为市场的变化无常和系统内的各种异常因素导致生产很少能按计划进行。当每个过程按其自己的计划生产，各个过程就像一个“孤岛”，不与下道工序即顾客联系，结果就会制造大量的中间库存或者下工序不需要的产品，形成大量的浪费。每个过程按其节拍生产并批量运行的情形，是大批量和推动生产的情形，而不是拉动生产的运作方式。
在这种情况下，供应过程将趋向制造顾客过程现在不需要的部件，只好推去存储。这种“批量和推动”形式过程使得建立从一个过程到下一个过程连续流动工作几乎无法实现，而连续流动是精益生产的标志。
企业要实现均衡生产 全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要全员参与、常抓不懈、持之以恒地进行。只有这样我们才能真正的从“管理出效益”，“向管理要效益”。
精益生产方式是市场竞争的产物，是一个弱者战胜强者，是企业在逆境中拼搏、开创出来的新路子。