如何做好一个合格的财务总监
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课程收益：
探索企业
财务管理体系发展的变化和趋势，全面剖析现代企业发展下的财务管理体系演变；
诠释财务总监的价值创造和能力培养路径，并达成财务团队整体能力的提升；
打造财务总监精品学习团队，通过学员现场互动和能力演练，创造学习性的培训氛围；
通过主题研讨和讲座等方式，使高级财务经理人和高级企业管理者充分交流经验，共同成长，为职业生涯的发展积累财富．
课程大纲:
财务总监的使命和职能
现代企业转型下的财务管理体系目标
现代企业面临的商业环境和考验
财务管理体系对企业战略的承接
财务管理体系转变中财务总监的使命和职能
推动企业战略实现
引领财务管理组织转型
构架和设计财务管理体系
建立财务团队能力培养机制
财务管理组织职能转变路径
承接战略的财务管理组织
财务组织能力建设
财务在
流程管理中的职能转变
财务指标和绩效考核的结合
财务组织管理能力成熟度模型
财务组织能力成熟度的五阶段
国际先进的衡量财务管理能力成熟度的方法和工具
匹配企业战略和生命周期的财务能力成熟度
转型后的财务组织的角色和地位
战略执行者和推动者
价值创造者和守望者
资源分配者和协调者
信息收集者和传递者
财务战略角色的转变带来财务的分工——高效集中和更加灵活
财务组织转型的基础——财务共享中心
财务共享中心的意义
财务共享中心的特点
财务共享中心建立的过程
讨论：用成熟度模型分析企业财务组织能力
企业战略规划和财务战略承接
战略的基本概念：企业成功的三个核心要素
战略对公司的重要性：案例分享
战略分析的工具与方法介绍
外部分析
内部分析
SWOT分析
如何形成公司战略及制定战略目标
战略落地的工具与方法介绍
确定股东价值差距
调整客户价值主张
确定价值提升时间表
确定价值创造流程（战略主题）
提升战略资产准备度
确定战略行动方案及资金保障计划
全面的业绩衡量工具
财务层面业绩指标
客户层面业绩指标
内部流程层面业绩指标
学习和发展层面业绩指标
可视化的战略模板
财务层面：长短期矛盾的战略平衡
客户层面：战略基础是差异化的价值主张
内部流程层面：为客户和股东创造价值
学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
提供决策支持的财务管理报告和分析体系
财务管理报告体系的建立
财务管理报告内容
财务管理报告制度
财务管理分析的核心思路
从企业管理和运营角度分析财务报表
财务报告分析的核心思路
财务管理报告分析的核心指标
成长性指标、盈利指标、周转性指标、结构性指标
财务管理报告所需的数据来源和分析
根据企业实际设计财务指标
财务指标在各部门的分解和应用
企业经济增加值管理和分析
经济增加值管理的重点内容
如何让经营者“像股东一样思考”
用财务报告和分析支持经营决策和战略执行
讨论：如何用财务管理报告提供决策信息
规划未来的全面
预算管理体系
预测和规划未来的全面预算管理体系
全面预算管理在企业战略执行和运营过程中的角色
搭建有效的全面预算控制体系
从传统的财务预算转变为全面预算管理的关键点
全员参与的预算管理
全面预算管理体系建立的过程管理
预算编制的流程和逻辑
预算编制指南的准备
预算编制管理——
项目管理
各部门人员角色定位及沟通协调
过程管理中的常见问题分析
从需求分析开始的预算编制方法：零基预算
全面预算管理体系的有效执行与跟踪反馈
预算与执行为何脱节
怎样编制预算才能保证预算的有效执行
有效的制度、流程、执行方法——预算执行的有利保障
全价值链的营运资金管理体系
营运资金基本管理模式
营运资金管理是企业财务管理的重点
营运资金理论基础
营运资金要素及模型
运用营运资金对企业经营模式进行详细分析
承接战略的营运资金管理体系
企业的战略决定营运资金的管理方式及目标
承接集团战略的营运资金管理
创造价值的全流程、全价值链的营运资金管理
管控风险的全价值链和全流程的营运资金管理
营运资金管理体系中的融资管理
信贷融资
商业信用的主要方式与案例分析
私募股权融资
资本市场融资
全面风险管理体系
风险管理体系框架和作用
公司治理环境和组织架构的重要性
风险识别和评估
风险评估方法和工具
根据企业业务循环识别关键风险区域
制定风险控制关键领域
流程再造和流程优化的重点领域
流程再造的内容
流程再造的工具
流程优化中要注意的问题
建设全面风险管理监督机制——内部审计
风险管理政策和制度——内控手册
讨论：如何建立全面风险管理体系
企业投资并购价值管理
投资决策对企业的生存发展的重要意义
财务总监和财务部门在投资并购中的作用和职能
财务部是投资管理的关键部门
如何用好估值模型——那些500强公司是怎么做投资评估的
作好守门员——如何判断业务部门提供的预测数据的
可靠性
投资项目跟踪评估——一定有什么东西被忽略了
财务部不仅仅是”计算器”——如何善用估值工具来找到最佳投资选项
项目评估流程——“改革需要制度保障”
企业并购中的价值管理
并购中的战略考量——什么样的并购为股东创造了价值
公司与行业——一个帮助选择目标的小工具
并购过程中的注意事项
并购项目估值——企业价值管理
并购项目事后评估
创造价值的税务管理
企业税务风险管理和价值创造
企业应如何建立税务内控体系
如何识别和评估企业税务风险
企业经营决策中的税务风险控制
税务争议与协商
税务筹划的风险分析
企业税务筹划与风险控制的平衡
企业税务风险与税务稽查风险
税务筹划的相关知识
税务筹划的动力机制：降低税收成本、涉税零风险、资金时间价值
税务筹划的本质：事前性、合规性、可行性
税务筹划的基础：专业人员、法律基础、业务模式调整
税务筹划的平台及技术手段
价格平台、优惠平台、漏洞平台
空白平台、弹性平台、规避平台
其他平台：减免、抵免、退税、扣除、分劈等
财务总监的
领导力和组织能力
建立实施战略的组织能力
战略与组织能力对于企业的重要性
组织能力的定义
打造组织能力的思维框架
组织能力案例分析
组织能力框架的运用
案例研究：一个强大组织的挑战
组织能力建立的人员与角色分工
组织能力框架的应用练习
员工能力建立
如何建构员工的能力（5B）
外购人才的战略
如何保留关键人才
如何培养人才
如何淘汰业绩差的员工
案例讨论：某大型集团的人才培养战略
财务总监对团队建设的规划和能力的培养
财务组织使命下的人才素质要求
财务管理者的团队领导角色
激励——开一扇窗户（开阔视野，长远规划）
支持——建一个平台（提供学习平台）
财务团队能力素质模型——岗位技能进阶图
共性技能（组织，沟通，
执行力）
特性技能（各模块的专项技能台阶）
立足于外部贡献与员工成长的财务团队价值观
打造学习型组织
错误归集——从过往的错误学习
知识分享——专业知识共享
研习讨论——做与思的有机平衡与融合
交流机制——人才结构与知识层面
财务软实力提升
从零散到整体（实务与理论的结合）
从无序到有序（用CHECK LIST管理）
点与面的结合（错误中学习后的防范应用）
共性与同性（从细节中锤炼数字敏感度）
从模糊到清晰（建立框架模型的能力）
从有形到无形（数字引领业务，财务——看不见的手）
财务总监能力实际演练
以小型研讨会，沙龙、座谈等形式，结合学员工作实践，对所学的知识做总结和提炼
主题演讲：4-5位学员选择研修班的某一主题做演讲
嘉宾讲座：特邀嘉宾进行主题讲座，并和学员互动
工作经验分享：主题不限，2-3位学员参加
讲座及经验分享2-3次（从如下主题中选择）
宏观经济形势和财务管理发展趋势
财务管理者的领导力
财务创造价值
企业战略规划
投资实务经验分享
企业并购实务经验分享
沟通和团队合作
国学与财务管理