采购价格体系的建立
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
对于原材料引起的涨价，个人认为供应商至少应该提供原材料的涨价依据。比如：做PCB的至少要提供基材、PP、铜箔、油墨供应商的涨价单（以此类推：主要原材料的涨价单）。即使这样还要考虑：原材料的涨价幅度是否真的已经让供应商吃不消？类似的其他供应商也多次提出涨价要求？同行竞争对手的供应商也在涨价？自己公司能吸收这次合理的涨价？简单地说：涨价绝对是要有理有据的、合理的、对自己产品的售价和利润不会造成较大影响。按照我的经验，对于一般的加工产品（贵重金属、有色金属为主要原料除外），原材料涨价低于20％，供应商要想涨价的可能性是很小的。
下面重点来说：建立参考价格的问题。
建立参考价格不是一朝一夕的工作，这是一项长期、系统的工作，需要采购员不断更新、不断维护。但对于每个公司来说，最重要的还是先建立一个体系。正所谓：无规矩，不成方圆。
1、定位。
（1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业
（2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。
对供应商进行分类：
战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的10％－20％。)
重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占60％－80％。
一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占10％－20％.
（3）定位原材料哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。
2、制定策略和办法
（1）集成电路IC、核心模块根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、
经销商、贸易商合作。如果可能，当然直接找原厂了。由于公司产品的特性，不是所有IC都得从战略供应商那里采购的。做通信的，功放管、数字芯片、隔离器、滤波器、电源等等产品。这些当然得从战略合作的供应商那里采购。而一些普通IC、通用器件就不是必须的。这个需要合理分类。对于战略合作供应商的采购议价是有相当的技巧的。既要达到降价的目的，还不能因此造成质量下滑得不偿失，更要维系战略合作的关系。对战略供应商的降价要建立在以下几个基础上：
a.年采购量、采购金额扩大；
b.供应商原材料价格下滑；
c.供应商生产效率显著提高；
d.研发部门通过更改工艺、更改原材料、表面处理改良等。比如：机加工产品改压铸产品。
e.改善供应商效率及良品率降低成本。比如：通过品质圈活动，协助供应商改善直通率。
即通过真实地降低供应商的成本来达成降价。
而对于供应商之间的恶性竞争需要特别注意。有时供应商为了争夺份额，进行大幅降价。而降价后经常会出现大规模的质量问题。遇到这种情况需要了解供应商实现成本降低的途径；对供应商降价产的产品进行封存，以备后续对照；对降价后产品需加强检验。
注意事项：
对于不能直接从总经销或原厂采购的产品，采购员需定期按照产品预测数量从IC交易平台上询价。并形成为采购员的例行工作。
对于原材料占成本比重大的有色金属结构件、线缆、塑胶产品，采购员需要时刻关注这些有色金属的价位、石化产品的价位。这些通过有色金属网、塑胶网等可以方便的获得价格。
（2）对于重要供应商的高价值物料的成本控制。可以根据半年或一年使用量进行招标。采购部需要对这类产品多开发优质供应商，保持价格竞争、买方市场的态势。采购员可以按照采购金额排序，每月对前100项、200项进行分类询价。这里面操作的细节很重要。
a.预测用量一般采用年用量；
b.一定记得分类询价。找专业的公司提供专业的产品。最忌讳用BOM询价。
c.不可让一名采购员担任太重的询价任务，否则只会适得其反。
d.主管要定期抽查询价的结果。对于效果较差的采购员要进行培训、轮岗，甚至弃用。
e.询价结果需要主管进行分析、总结，并选择合适时机予以应用。
（3）一般性供应商尽量选择合作时间长、配合好的供应商集中采购。而对于采购金额比重大的产品，需要采购员一个季度左右集中去批发市场了解市场的零售价格。对于市场价格下降而不及时调价的供应商予以警告。如果再次发生，可以立即更换。