持续改进（CI）
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CI是英文Continuous Improvement（持续改进）的缩写。最早是由日本人提出，属于精益生产理论中最为重要的几个模块之一的管理思维。
上面的那个例子，在A．O．还能举出很多，因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同，A．O．自从进入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。
但是，一个普遍的问题是，即使是在开展CI已相对较成熟的企业，也大都只局限于生产一线的广泛应用，不能做到真正的“全员”参与。而把CI在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开，应该说是A．O．的一大突破。
“截止到目前，在A．O．的870名员工中，参与过CI流程的有209人，参与率为24％。”张雷说。记者注意到，这些以CI项目“提出者”或“实施者”的身份参与CI的人员，涉及到设计部、采购部、组装车间、制造车间、制造工程部、市场部、销售部、售后服务部等公司所有部门。
“A．O．不设专家团、专家组，因为我始终认为，持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人。”A．O．的总经理丁威说，“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。”
“说来可能难以置信，有时一个花费无几的CI项目，真的就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减。”张雷说。去年一年，由A．O．员工提出并完成的CI项目有192个，而今年仅到6月底的就已有256个。
“CI不能作为某项运动，时不时地爆发性搞上一阵”
——让员工习惯于打破陈规
“对于我们，如何推行CI管理理念，确实是过去生产车间中面临的最大挑战。因为在生产企业，员工的素质还是参差不齐的。”丁威坦言。这也正是在进入中国市场的前五年，A．O．领导层花费最多精力去做的事，“你要想尽一切可能的办法，自上而下地向工人们灌输新思维、转换旧观念。CI要求的是一种耐性与体系化，它不能作为某项运动，时不时地爆发性搞上一阵。”丁威强调。
在A．O．的生产车间里，为方便员工简单描述“思维火花”而设计的“一分钟CI故事”表格，随手可拿可填。而在每个部门中，A．O．会特别安排受过专门培训的兼职CI辅导员，让他们在自己的部门内扮演起CI教师、教练、协调员、沟通员与推动者的角色。“这种种作为，目的只是希望尽最大可能鼓励和方便每一位员工随时随地提出或实施生产制造、质量控制、运作流程、经营管理的合理化建议。”张雷说。
当然，在这里，激励机制也十分重要。一本“CI积分奖品手册”，为A．O．制定出了细致严谨的CI积分奖励框架，并列出小到钥匙扣，大到IBMT40笔记本等多达29种奖品，供员工用参与CI项目取得的积分换领。而在公司的内部网站AOSWEB上，员工可随时通过特别设定的综合CI查询系统，自由查询积分和参与过的CI项目。
而参观交流、升迁体系、职业培训，亦是A．O．七年来一直坚持采用，并认为效果更加卓越的员工激励方式。
“老总丁威会时不时地亲自出马，为我们讲课”，前不久刚刚去过深圳信浓电机厂考察参观的李师傅告诉记者，“公司的所有非管理岗位，也都是在全公司张贴竞岗通知，明确表示将优先录用在CI工作中表现优秀的员工。”
李师傅出去这一次，收获可不小，他给同事们带回了信浓电机厂有效控制涂胶量的“滴管滴胶法”，“这个完全可‘嫁接’在我们的商用线上的一些接头密封涂胶工序里，以便解决因工人力度不同而造成涂胶不匀，少则漏水，多则形成胶凝块掉落于内胆之中堵塞进出水管的难题。”李显得很兴奋。
持续性激励与培育，使员工渐渐习惯于打破惯常合理的陈规，怀疑一切过去的条条框框，并能够随时运用数据统计，打好每一笔小算盘。而在建议被公司采纳后，他们还会自发组织起任务型的团队对项目进行分析与实施。