IBM的电子化采购战略分析
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网上采购能够带来效益，然而成功实施这一战略需要协调多方面的工作。在实施网上采购的每一步，IBM都遵从这样的目标：更好地协作、整合供应商、降低成本。如今，通过英特网同IBM做生意的供应商数目达2.7万；该公司全年采购的460亿美元商品和服务中，逾九成通过网上进行。
当电子化采购(e-procurement)还只是一个与供应链相关的概念时，IBM公司已经在认真考虑这件事。九十年代中期，这家年营业额达884亿美元的公司开始了其无纸化采购的进程。该公司制定了详细的规划，包括重新定义和重新设计采购流程，到1998年底推出雄心勃勃的电子化采购计划，旨在使所有的供应商都能在网上开展业务。
IBM采购战略和流程改革副总裁PatKnight说：“这是一个价值取向的战略：我们承担不起仍然通过纸面来做生意。”为此，IBM立即行动与供应商达成网上交易的共识；通过集成IT和其它流程以统一的姿态与供应商开展业务；重组业务流程，实施集中采购战略；与供应商协作，通过因特网增加供应链的可见度。
收效是明显的，对于IBM来说，电子元件和其它硬件的采购额占IBM销售商品总成本的76%。如今，在该公司每年采购的460亿美元商品和服务中，逾九成通过网上系统进行。
快速行动
IBM的管理人员并不讳言当时遇到的困难。然而取得的进展却是迅速而显而易见的。该公司采购战略和流程改革副总裁PatKnight说：“实施起来非常不容易。1998年第四季度刚开始的时候，通过英特网同我们做生意的供应商数目为零，而现在这一数目是2.7万。”
然而面临的挑战是，如何使供应商相信电子化采购所具有的优势。许多公司对基于网络的业务渠道持谨慎态度。有些厂商不愿意在网上进行价格谈判，还有的对网络安全性不放心。
Knight说：“这是一个价值取向的战略。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照这种方式，要么去找其它的用户。”
Knight认为快速行动非常关键。她说：“行动得越早，推广起来就越快。对于供应商来说，如果有100个人要求他们这样做，他们就会被弄糊涂了。在那时候，我们同供应商一起做了很多工作。
随着IBM下一阶段计划的推出，合作伙伴是否准备好仍然是一个问题。Knight称，在网上发出一份采购订单并不困难，困难的是把复杂得多的各种流程放到网上去做。这些流程包括协作设计、技术方案制定、采购批量计划和预测、库存管理，以及当涉及到外包制造服务时的供应问题等等。
对供应商保持统一
观察家称，IBM煞费苦心推行其流程，在电子化采购方面已走在了业界的前列。Aberdeen集团的分析师TimMinahan说：“IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性，很长一段时间以来，其在采购方面的表现出类拔萃。”
IBM的战略是，通过集成IT和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这种考虑，IBM公司连接至供应门户的专用交易平台诞生了。
Knight说：“在IBM的网站上我们有一个供应入口，这是所有联系的统一入口。我们把它看作是拥有2.7万个供应商的最大的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。”
IBM的应用工具包内容包括：基于英特网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的过程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。
起初，该公司自己开发出电子化采购软件，向元器件及其它供应商提供培训和现场技术支持。IBM现在同i2技术公司和Ariba合作，将来准备更多地转向其它软件供应商。
有些供应商仍然使用EDI来处理一部分交易，包括采购订单、发票、发运通知等。Knight说：“我们将某些传统的业务继续留给EDI处理，同时扩展英特网渠道。”
并非所有的供应商都在网上处理业务。AMD公司的一位发言人称，他们公司就没有这样做，尽管他们同IBM就电子化采购的问题进行过讨论。另一家供应商则称，同IBM在网上进行交易的复杂性因情况的不同而不同，通常取决于从该供应商采购金额的大小。
IBM同其它公司于2000年6月份共同创建了E2open，但仅使用该交易平台出售过量库存。Knight称，IBM的采购部门只是以“内部方式”使用该公共平台，如跟E2open伙伴合作，推动RosettaNet等标准的应用。
集中采购，重构业务流程
分析师及业界管理人员称，企业要成功实施网上采购，首先必须使其采购部门运作良好。IBM就是这样做的，他们所做的每一步都遵从这样的目标：更好地协作、整合供应商、降低成本。达到这些目标的关键是把注意力放在集中采购上。
IBM全球服务部门的采购副总裁WilliamSchaefer说：“以前，我们的采购职能严重分散，每个工厂和每个业务单元都有自己的采购部门，以不同的方式工作。那时候，最高管理层并没认识到采购部门的重要性，不愿意把最出色的员工放在那里。”
九十年代中期IBM有100多个采购部门，常常与同一个供应商签有多份
采购合同。Knight说：“我记得有一次，在美国我们曾与一个供应商签了85份合同。你可以想象获利的是哪一方。”大部分工作是通过手工进行的。公司管理人员称，当时IBM的采购工作局限于手工进行，人手解放不出来。
到九十年代中情况发生了变化，该公司意识到成本和效率可以做到集中控制。IBM的第一阶段改革计划包括：将资源由行政转到采购；建立公共的流程、工具和管理系统；启动提升竞争力和成本降低计划。
在第二阶段，IBM制定了计划，实施流程重组、供应商更大限度的参与、以及在同行业中衡量竞争力。这些举措使IBM能够实施电子化采购中的关键部分：用网络覆盖所有流程、交易和采购、覆盖全部供应商、采购实现无纸化。
付出的努力已经有了回报。六年前，IBM采购订单的处理周期是30天，现在只要1天。1995年该公司的合约周期是半年到一年，现在只有30天。即使是仍需要纸面处理的领域，他们也取得了巨大进步，一般合同的长度从100多页减少到只有6页。
通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，去年IBM节省了3.77亿美元。此外，IBM的竞争优势也得到了提高，Knight估计每年该数目在30到40亿美元之间，与业界其它同行相比较，这一数字可以反映出该公司的成本降低水平。
她举例说，如果DRAM的价格下降了10%，而竞争对手能够以低于10%的价格买到该元件，那么IBM只有以比下降10%更低的价格才能取得竞争优势。
Schaefer说：“自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，
采购人员每天花5个小时在电话里回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么还没有发货。而如今采购不再是一个服务性的部门。”
Knight说：“我们把它当作是很有影响力的部门。采购在公司里的角色正在改变，这不是指某人已达成一笔最好的交易。采购角色具有第一位的影响，可通过新产品推介来利用供应商的技术。这些转变可使公司受益，也可使供应商受益。”