学习TPS丰田生产方式不容易
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说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。
丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。
当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。
在“一个流”制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕，但当生产停止时，每个人都要被迫去解决问题，促使大家思考解决之道，员工也因而得到成长。所以在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。
丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费；另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。除此之外，丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。
如果你的公司里也设立了“看板制度”，同时也安装了“安灯”，这些装置让你的工厂看起来很像丰田，你也开始憧憬精益制造，但没过多久，你的工厂又恢复到原来的模样。学习丰田模式虽然取得了一定成效，但始终与真正的丰田模式存在差距。原因除了环境差别之外，主要还是未能把握丰田精益制造的本质。中国企业在学习丰田的过程中，由于中国的个体主义和日本的集体原则很难匹配，以至于完全接受丰田的管理方法并不容易。初期实践丰田模式时，很多员工在情绪上就有抵触，觉得这是瞎折腾，找麻烦。事实也是这样，改变一种习惯要比创造一种习惯更为艰难。
丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。
在企业中，员工不了解丰田生产方式背后的基础文化，他们并未对此生产方式的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。实行精益真正重要的工作现在才刚刚开始！
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行
精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。
愈深入研究丰田生产方式与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。
促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「
5S」(整理、整顿、清扫、清洁与素养)，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S――素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，欲做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。
丰田的企业价值观手册上，丰田将其价值观分解为五个方面：卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及诚奉社会，这五个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念—Always Optimizing（永恒和谐）。
沿着这个价值观指引，丰田走过漫长的几十年，经历过无数的竞争、挫折、困境，最终还是走上产业的顶峰。如果把丰田的生产制造能力比喻成“柴”，那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”，两者在不断融合、碰撞、交会之中，煮沸了丰田这锅百年老汤。
面对着不断强大的丰田，《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
可以说，丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因—不断改进、不断求精。在过去的几十年中，丰田正是循着这种策略思维不断前进，不断提升不断强大，最终成就今日丰田之全球大业。
显然，丰田对于卓越追求的极致原则是受益于日本民族的国民性，他们对细节的追求、对成本的控制无与伦比，最终造就了一个强大无比的企业的诞生。
相比于丰田，中国企业在许多方面同样拥有优势：我们拥有庞大的内需市场、我们有政府的无私支持、我们也有优秀的人才及科研体系支持，但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业？
管理无秘密，德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力就在于“趋于至善”精神—不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。
如果从这个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力：精益的生产理念，每日进步1%的精神；精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。
丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢？
“不做怎么知道不行？”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于中国企业家来说，或许是最好的启示。不论我们离丰田还有多少距离，从这一刻开始，开始改变，从这一刻开始，从始发力，中国企业就从这一刻开始就朝着成为世界级企业的目标更近一步。