供应链管理,中小企业的竞争法宝
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供应链与信息流
一个企业的生产运作过程可分成三大块：采购、生产及配送，我们把每块看作价值增加过程中的一个集成部分，将三种运作看作一个价值链，每一个组织则可以看成是一个价值链，或一条完整价值链中的一部分。由多个组织构成的完整价值链，就构成了一个供应链。从供应链的构成来看，参与供应链的基本实体主要有供应商（还包括供应商的供应商）、制造商、配送中心、零售商、最终用户等，其中，配送中心、零售商、最终用户等可被看作是制造商的用户、用户的用户等。从供应链的内容来看，主要涉及参与供应链的相关实体之间的物流、信息流、资金流的同步与协作问题。
供应链实质含’供’与’需’两方面，亦可理解为供需链。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在’需方’与’供方’的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链，即供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息，同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。
毫无疑问，物流是沿供应链流动的最主要的流。供应链管理首先注意的是这种物流的流动：怎样使物料在必要的时候流动到必要的地点，并使其在流动过程中的成本尽可能的低。毋庸置疑，对物流的这种控制必须依赖于及时、可靠的相关信息。如果企业能够用包含真正需求的信息代替物料来组织生产运作活动，则可以避免不必要的库存，而库存的减少即意味着成本的降低，成本降低即意味着竞争力的提高。
中小企业与供应链管理
从供应链角度看，中小企业同大企业的关系大致有两种情况：一是双方为同一产业上的竞争关系，即双方都是同一市场上的卖方或买方，两者处于不同的供应链中；二是双方处于不同产业，即一方是买方而另一方是卖方，两者处于同一供应链中。在现实市场环境中，中小企业不仅仅被处于不同供应链中的大企业(集团)通过’领导价?quot;等手段挤压，而且由于企业的经营规模小等原因，缺乏议价能力，还经常被处于同一供应链中作为买方(或卖方)的大企业随意降低购买价格(或提高供应价格)，这就使得中小企业处于腹背受敌的境况，如果长此下去，势必造成经营危机。
从上面的介绍可看出，供应链管理的一个重要方面，是将链上的其它组织，看成一个可以共同击败真正竞争者--其它供应链的联盟成员，而不是将其视为竞争者。其本质是力图通过相互间的责任分担来共同获得收益。这是一种以合作关系为基础，建立共同目标，通过相互间信息的自由交流，共享知识革新成果的完全新型的思想。
根据供应链管理的思想，中小企业如果能成为同其处于同一供应链中的大企业的联盟成员，通过与其进行责任分担来共同获得收益，就能提高企业竞争力，就有能力与其处于不同供应链中的其他企业进行竞争。
利用供应链管理提高企业竞争力
供应链管理是一种以相互信任的合作关系为基础，通过信息的自由交流和知识革新成果的共享，实现相互间的共同目标。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转，使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中，但必须服从整条供应链--所有环节朝同一目标运转。
首先，中小企业必须从分析供应链入手，依托大企业开展规模经营，取得规模经济效应。根据专业化协作原则和产品生产的技术经济要求，中小企业的规模生产经营并非都是整体产品，很多企业生产的只是整体产品之中的某些部分，有的是产品组合部分中的产品线或某一产品项目，有的是核心产品的某一部分如零件、部件，或者是形式产品中的产品包装、标牌制作等，以及附加产品部分，如为大企业产品提供专门化修理服务，甚至是某些配套系统软件开发。以便于发挥中小企业投资少、进入退出市场容易、产权明晰、机制灵活等优势。
其次，用信息技术进行信息整合。全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力。
供应链管理包括了从定单的发送和获取、原材料的获得、产品制造到产品分配发放给用户的整个过程，涉及到原材料供应者、零部件加工者及标准件供应者、最终产品制造者、产品批发分销商和最终用户，并将他们看成是企业经营的合作伙伴。它应用系统工程统筹规划企业的各种物流、信息流、资金流和工作流，克服各种损益，从而降低整个供应链的成本，以求整体活动的最优化。对于中小企业来说，要应用供应链管理技术，首先要整合企业内部的信息，改变传统管理中过分重视劳动分工与专业化，技术与管理界限分明，重物流、轻信息的作法，充分认识信息作为资源的重要意义，将企业的业务流程按照供应链管理的要求进行重组，使内部后勤、生产、外部后勤、市场营销和服务等五个价值增值活动成为一个有机的整体，注重产品设计和制造过程中信息资源的开发与利用，提高企业生产过程、管理过程中的信息收集、传输、加工和利用水平，形成一个能对外界变化迅速应对的快速反应系统，以此作为提高生产率、提高质量、增强效益与应变能力的战略措施。然后想法与处于同一供应链中的下游企业实现信息共享，随时了解下游企业的需求，利用内部的快速反应系统及时对下游企业的需求变化作出反应，从而避免无谓的生产，减少库存，降低成本，从而提高企业的竞争力。
最后，随时注意供应链联盟的变化。现代企业处于一个动态的环境，因此供应链联盟也是动态的。对于动态市场环境中的动态企业联盟而言，结盟企业具有地理上的分散性、职权的自主性和充分的自治性，合作与竞争、自主与联合并存，形成由各实体构成的复杂、动态的供需网络。因此，处于供应链联盟中的中小企业必须随时注意供应链联盟的变化，及时响应经营条件的变化，增加动态企业联盟对外部环境的敏捷性。
大量的中小企业的存在和健康发展，可以有效地抑制大企业的垄断，增强国有大型企业的市场竞争意识，完善对市场竞争的快速反应机制，加强产业内部的竞争，实现产业组织的合理化。事实上，大企业也离不开中小企业的支持，如日本丰田汽车公司在众多中小企业支持下，成功地施行’精益’生产，即在生产过程中，严格地控制零部件到位时间，把中小企业的产品直接送到装配中心。因此，中小企业与大企业成为供应链联盟伙伴是完全有可能，也是完全必要的，它为中小企业和大企业铺设了一条在竞争合作中取得双赢的道路。