库存管理：应用各种策略削减库存
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库存减少相当重要，根据一项调查报告，超过85%的库管人员认为，减少库存是他们在新的一年里重要或非常重要的职责之一。而且老板们对库存的要求很多，这也是老板最关心的事情之一。为了削减库存至合理水平，管理人员也对重点关注的技术和策略方法提出了自己的见解。
一、减少库存的检查方法
加强与供应商和与涉及储存的公司内部各部门在思想和策略上的交流。在多个部门的帮助下，安全库存会减少，而且在周期盘点和检查所有可获得的信息等技术的帮助下，更好的处理订单数量。
在周期盘点上花费更多的时间，增加盘点项目的数量。
二、采用接单生严万案
有这样一家公司，按预测生产一直使他们有很高的库存水平，而且顾客交货满意度低，因为每个项目的预测准确度只有50%，而家庭产品所需的准确度却高达90%。
自从他们认为不能改善预测的准确度后，就开始采取接单生产方案。使用新的接单生产概念并强调送货，他们期望在采取接单生产的第一年里能减少成品库存30%，减少制品库存15%。
三、积极使用库存管理技术
一家卫生保健设备制造厂的物料管理行政主管，集中精力努力减少安全库存水平和重新采用托运方案。他最大的难题就是减少安全库存，使用精密跟踪法后，即取得了一些成绩。然而，重点应该转到使用报告提供更多的分析，从而确定A、B和C的库存水平上来。
四、与供应商共享信息资源
尽可能作生产计划，不仅仅是对一级供应商，而且包括可供不同生产线选择的二级供应商，目标是把采购的前置期从22周减少到6周，从而使费用减少25%。也想办法减少30%的紧急订单和客户待出订单，在预测比去年的销售额增长20%的情形下来做这件事情。
五、确定库存搬运成本
库存搬运成本资料每月都分别送给产品的生产厂家，运送减少的成本被用来作为生产厂家分红计划的一部分。每月也召开会议，集思广益讨论减少库存搬运成本的方法。
六、扩大看板线的数量
一家游戏机生产厂的物流经理将在生产车间1500个选址上覆盖超过700个零件号的看板线，包括八条生产线和五个局部装配区，他的计划是把看板和准时制结合起来，减少现场的库存水平。他预计下一个挑战是使工程技术人员、顾客确信这种生产概念能够产生巨大的效益。
顾客存在的主要问题是：他们根据商品的价格来衡量他们节约费用的多少。
七、指导供应商管理库存
一家大型各种不同消费品／工业品生产厂的供应链经理认为，逐步使38个主要供应商管理我们60%原材料和包装产品，其最终日标是不使原材料的送达时间超过产品开始生产前的24小时。
供应链经理已经看到了质量的显著改善，过时材料的明显减少。材料不再进行库存和储备，直接让它们进入工作区并在24小时内使用。
八、计划更多的检查和分析
分析每一条库存搬运路线和检查每一个库存项目的安全库存水平，也可以使用一些工具让车间层能看到订单并按时送货。
订单有三种类型。客户订单索要的物品非常典型，不用库存。补充订单在库存水平处于规定的最低点时，从公司的配送中心运
送。季节性订单是指在繁忙的季节里，产品供不应求时，采用的一种满足需求的订单。
九、减少货物运送活动
我们通过供应商和契约制造商减少设备的运送从而减少60% 在制品库存。
十、集中减少补货预估时间
一家大型橡胶制品厂的内部顾问，解释他们是如何以预估时间行为为基础建立库存模型来减少预估时间的。通过重新设计，重点在预估时间的步骤和规律上，最终把补货预估时间减少了40%～80%。网络的影响也使库存减少了25%，订单满足率提高了8%。
十一、转移库存给供应商
一家小型海产品加工厂的采购代理人宣布，把更多的库存转移给供应商。他们存在的问题之一是在货物管理费用合适时，没有足够的仓储空间贮存必需品。过去，他们只是订购所需要的货物，而不是一直满载运送的货物，这样导致其承担更高的零担货运业运费。
然而，齐全的商品清单把更多的库存转移给了供应商。确信供应商在仓库经常使用瓦楞纸箱，这种行为已经把我们的前置期从七天减少到了一天。在另一种情形下，他们帮助薄膜供应商安排薄膜仓库靠近他们的工厂。现在他们在仓库的附近生产，前置期降到了几分钟。