采购人员管理—绩效考核与激励
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采购工作由于直接牵涉到组织利益和敏感性，也给管理带来了一些难题。而从事采购工作人员有时也会觉得士气低落，不知自己在组织的地位及价值到底是什么？
采购人员的绩效不易被肯定；总觉得不如从事其它职能，如市场、营销、研发、工程等同事。作为采购经理，也有不少困惑，该怎样平衡组织和个人的目标？怎么进行公平合理的业绩考核？如何让整个团队充满士气，对员工有效激励？
有一句古话说“因材施教”，应该可以很贴切的形容如何管理采购人员。资深的人员应该让他有发挥专业及专长的机会，部门内再建置一个特别的工作小组，由他来带领，规划及执行，相信他一定会有相当的成就感。相对地，资历浅的人员，就需要让他从工作中获取需要的专业知识，满足他认为应得的适当报酬。了解到所带领的采购工作同事所需要及期望的是什么，做出适当的激励，如此一来，管理工作应该相对轻松才是。
每个人都不喜欢被管，何不改变思路，用“带领”、“以身作则”及“激励”方式来“引导”员工，大家一齐为公司或部门共同的目标努力，这样更能取得人心。只要放下“领导”身段与架势，管理不是个“大”问题。
要注意的是，绩效考核要有实质内容，拍脑袋说话绝对不妥，最好能看到量化的数值。用多长的时间进行绩效考核？究竟谁来做绩效考核，是上级对下级或是下级对上级？都值得探讨。
作为管理者，当然希望每位员工都做到列好计划并按计划出色地完成任务，但这太理想化了，往往有极端的。对于计划和文件都很好，但经常不能完成任务或者看不到计划，却都能很好完成任务的这两类人，如何考核？
绩效考核是指业绩与薪酬挂钩，与做不做计划及计划做得是否合理关系不大。奖惩制度大多强调现行业务的绩效，例如，酒店采购取决于是否能维系酒店正常的运转，零售企业的奖金取决于销售量的高低，制造企业的奖金与生产成本及产量挂钩。这首要任务是达到绩效指标，所以从事创新的时间所剩无几。正如工业领域某跨国公司一名心力交瘁的经理人所说：“公司很欢迎我们做些创新的事情，但必须在晚上11点半之后！”
为谋求眼前的绩效，必须充分利用现有能力，而促进未来成长则必须进行开创性实验——前者是大家驾轻就熟的工作，远比后者容易评估，因此，以现行绩效为着眼点的奖励制度往往比较普遍。由于开创性工作在绩效衡量方面的问题，很难设计出足以有效鼓励创新的物质奖励制度，而想通过激励来引导员工既注重当前业绩又能追求创新，更是难上加难。
一般来说，采购不是一件简单的事情，采购经理要面临很多实际需求要考虑，例如采购进度、资金、人员配备等等，甚至每一个需要沟通的小细节都要预先考虑到，起码要做到“胸有成竹”。但即使像这样事先做好很详尽的计划，往往实践起来还会有突如其来的问题发生，导致不能完成任务。所以说计划一定要有，只可能形式不一。
采购不是简单的过程与结果可以说清楚的，可能小王有一个好的采购计划，但是没有创造出好的结果；小李没有一个好的采购计划，却有一个不错的结果。所以说什么事情没有100%的完全正确与100%完全错误？拿这个问题来讲，小王有一个好的计划，没有好的结果，问题出在那里？既然计划没问题，当然就是执行计划的人有问题了，具体考虑小王适合做计划，适合不适合去执行计划，用他的人就要考虑清楚了。小李在没有计划的前提下，都还做的不错，有一个好的计划，情况怎么样，我们能看出小李是个动手能力强的人，最好的结果就是小王和小李共同做一件事情试试看，可能效果会更好。