对于绩效考核体系建设工作的看法
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绩效考核体系建设工作不是能够一蹴而就的事情，必须按部就班的来，而且要有做好大量基础工作的思想准备。对于如何建设一个有效的绩效考核体系，很多人力资源管理者都觉得为难，他们经常觉得是自己不够专业，然后就请专门的人力资源管理咨询公司来协助，但是花费不少，效果却往往不理想。
国内的咨询公司通常只能够协助这些公司完成职位说明书的编写，然后提交一份绩效考核的指导方案，再之后就无法进行了，或者以"具体岗位的考核标准专业性太重，要由公司自己设定"等等理由进行推脱，对于不很清楚绩效考核流程的公司来说，或许还觉得能够理解咨询公司的苦衷，然后就又把问题归咎到自己的身上，绩效管理系统的建立就继续遥遥无期啦。国外很多大型的咨询公司要好一些，他们能够深入公司进行研究，之后提供详实的考核方案，但是也有些问题，一个是收费太高，再一个，他们所提供的方案运行的效果也很难保证，很多时候考核工作过于烦琐，结果方案得不到落实，绩效考核依然流于形式。
实际上，结合我的学习经历，依据我在国外企业的感受和在国内的经验来看，绩效考核的建立并不复杂，只是要逐步推进。整个体系的建设和完善是一个漫长的过程，必须有一个从简陋、粗糙到精确、细致的过程。对于考核体系的设立，我有一些想法，可以作为具体工作的参考。
第一，我们可以把各个岗位的定量考核与定性考核分别列出来，并授予"定量权重"和"定性权重"，权重量依据岗位的不同而变化。例如，对于一线的劳务工作者定性权重可以设定为5%，使其在工作的时候对于工作态度等问题能够提起注意，而行政主管可以设定为15%，使其加大对工作方法和态度的重视力度，更好的做好协调工作。
第二，在定量和定性考核中，对于各个小项目也同样设置权重，也就是说，一共设置"定量、定性权重"和"项目权重"两种权数。这样可以便于今后对各个位置的比重的调整，有利于今后的完善和维护工作。
第三，对于定量考核，考核标准有浮动范围的，可以设定上限标准和下限标准，收益项目得分计算公式为：得分=（实际完成率-下限标准）*100/（上限标准-下限标准）*项目权重；损耗项目得分计算公式为：得分=（下限标准-实际完成率）*100/（下限标准-上限标准）*项目权重。对于考核标准是固定数字的，得分计算公式为：得分=实际完成量*100/额定完成量*项目权重。另外，对于鼓励超额完成任务的岗位，该项目可以获得超出额定分数的得分，对于不鼓励超额完成任务的岗位，则可规定最高得分为额定分数。对于不能够达到下限标准的，可以设定负分。例如，计划完成率，上限为100%（100分），下限为96%（0分），项目权重20%.某员工A当月实际计划完成率为97%，则该员工得分为：（97%-96%）*100/（100%-96%）*20%=5分；若员工B当月实际计划完成率为95%，则该员工得分为：（95%-96%）*100/（100%-96%）*20%=-5分。
第四，在定量考核中，可以根据岗位工作的具体情况和计划期的长短，为不同的岗位设定不同的考核频率。例如，对于每天有固定计划任务的一线劳务员工可以采用日清日结的方式，每天由主管填写考核量表，月末进行汇总；而对于中层管理人员可以按照工作计划每月考核一次，对高层领导还可以根据其工作计划按季度或年度考核。
第五，在定性考核中，应根据定性考核的权重和该岗位在公司建筑中的位置设定考核的深度和广度。例如，对于基层的劳务人员，可以只采用其直接上级评定的方式，评定项目也尽量精简；对于业务人员，除了直接领导的评定，还可以增加客户评分；对于中层管理人员可以利用部门内部评分表的形式采用多角度评定；对于部门（公司）领导，或许可以每季度或每年在各相关部门之间进行相互评定，评定结果作为各部门领导的得分。
在考虑到以上的要点之后，可以根据公司的职位说明书建立一个统一的模板，然后再发送到具体岗位，在工作人员的协助下，依照我们的样本对模板进行填充，最后完成系统的建设。
另外，在绩效系统建立之后，我们可以各个级别岗位的考核进行分级授权，对于部门主要领导级别的考核由公司人力资源部牵头，财务部和业务部参与来共同完成。在其中，人力资源部可以组织各部门主要管理者的定性测评，推动财务部和业务部尽快完成对即定目标或计划完成情况等定量考核，最终由人力资源部汇总和整合考核结果。对于部门内部人员的绩效考核，可以由部门层层负责，层层考核，公司人力资源部负责对其考核的执行情况的监督和促进，确保考核的及时性和准确性，确保总公司相关制度的落实。