面向过程的绩效管理
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一个企业要有效的做好
绩效管理，那么下面的过程不能忽视。我们先来看一下总体的目标绩效实施的主要流程：
第一， 绩效管理要有明确的“绩效目标”
绩效目标有两层意思：
首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理；实施绩效管理的意义与目的是什么？而且要考虑到实施目标绩效是对企业目前的现状的反思与改进，而且还要考虑到未来的企业发展远景。
其次，需要建立一个十分明确的绩效目标；先分清目标绩效实施过程中不同部门、不同岗位、不同人员的岗位职责与绩效考核方法，并且可监控与跟踪、可评估、可改进的一系列跟踪方案。把整个绩效梳理的清晰与明确，随后公司战略规划层和高级管理层：根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。
第二， 建立完善的绩效执行计划是目标绩效管理是否完整执行、有效执行的关键一环
把目标绩效管理的目标制定完成，最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标，将目标变成可执行、可操作的具体的计划，是实现整个目标绩效关键的一环。因此，计划制定一定要遵循以目标为指导方针，并且具有可操作性、可执行性、可评估性的原则来完成。在制定过程中还需要如下几点：
1、 每一个计划都需要与某项具体的工作相对应，而每一项工作都必须明确相关的责任人与负责人，避免计划执行过程中的推托以及后续考核的不明确；
2、 计划的执行需要与具体的某项工作目标或者指标对口，明确计划执行的依据；
3、公司的管理层需要对计划进行总体的控制，避免计划的重复性，导致资源的浪费，也避免部门之间出现计划执行冲突，高层领导主要的工作：
在制定清晰的绩效目标下，确认计划的可执行性；
明确地提供过程的定义和基于行为的绩效反馈；
尽量客观的为制定的计划给予引导和辅导。
第三、建立目标与计划之间的关联关系， 也就是制定绩效考核体系
1、公司各业务单位：根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有效的岗位绩效指标分解和考核。
2、公司人力资源部：首先明确本部门绩效定位和考核，同时跟踪公司绩效管理的全过程，提供必要的追踪和辅助支持，并对绩效考核结果进行管理和分布；以及提出综合改善和应用方案。
3、 明确绩效管理中考核与被考核的角色。
被评估人：目标的主要承担者与计划的负责任
评估人：管理层以及目标的监督者
互评人：各个主要的目标承担者以及计划执行中的执行者
评估监督人：公司的人力资源部门和管理者的间接主管或被评估人的间接上级。
4、 要做到绩效追踪与衡量的客观性和可衡量性。
所以，在绩效管理追踪与辅导过程中把考核指标的分解及完成的里程碑，在考核期内的持续沟通；并把考核指标的公正合理性及考核过程进行跟踪和指导。
第四， 面向过程的目标绩效管理
绩效考核环节是整个目标绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的事实数据作为依据，因此，建立一套完整的计划执行管理系统，是实现面向过程管理的目标绩效是不可缺少的一个环节。在目标的执行，与计划制定、目标与计划的关联关系建立以后，作为管理者如何快速的指导每一个目标的完成情况，每一个计划的执行情况，如何快速的改进与完善、甚至变更计划，就成为目标绩效实施成功与否的关键。
很多企业主会考虑启用一些专业化的软件来实施，但是目前专业的HR软件也只能提供强调结果数据的HR系统，而对于执行的计划过程也还是停留在纸张、口头以及离散的文档、总结中，很难有总体的计划与执行体系的系统，这样的话还是会导致：
目标有、计划有，但是执行过程没有，管理层很难在第一时间了解到目标的完成情况，与计划的执行情况
听汇报、通过会议的形式了解当前的绩效情况，导致客观真实情况被包装，误导高层领导，并做出了错误或者有偏差的指示
由于高层领导缺乏实时的对计划的督促，导致计划执行者执行力不强，做事拖沓…….
在这一领域，2005年泛微公司成功推出基于e-cology产品的目标绩效管理系统，填补了这一市场空白，将专业HR软件的目标分解与下达、计划的制定与执行、计划实施过程的全记录结合在一起，真正实现面向过程的绩效管理体系。当7个记录企业经营过程的7个模块结合了代表企业发展方向的目标绩效模块的时候，就像是在大海中航行的船有了舵手，带领企业奔向属于自己的蓝海。