营销人员绩效考核一般方法及其比较
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一、雇员比较系统
该方法是将营销员工按照一定的标准，互相作为参照系进行考核，从而达到结果具有可比性的要求。
雇员比较系统按照实施程序又分为排序法、平行法、硬性分布法三种，以下分别予以说明。
首先是排序法，就是把要参与考核的营销员工，按照设定的指标，从最好一直排到最后一名，每个人的得分与其他人不能重复。如果有10个人参与考核，他们的分数就只能是从1到10。这样可以直观的对参与考核的员工进行评价。
排序法应用最重要的是指标的选取，也就是衡量标准的选取，营销人员应用此法操作比较简单,可以直接用每个人的业绩作为标准。此方法的特点是简单易行，但考核指标过于简单，不能全面地反映综合素质,所以仅适合于正在起步的相关考核体系不健全的企业采用。
再就是平行比较法，就是选取几个相关的指标，对营销人员进行比较，比较结果不用数字排名，而是采取在每个项目上谁做得好和坏或正和负来比较，最后将每个人在所有项目上的好和坏的数量加总进行比较。
此方法也是人和人比，优点是简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用，缺点是过于简单，而且人和人比较，用的指标不全面就会造成结果的片面，同时，主观随意性较大，对考评人要求较高，要有能力做到公正客观的评价。
最后是硬性分布法，就是硬性要求一个团队的员工考核结果按照正态曲线分布的，（事实上也的确如此），可以选出一些指标来，但是整个营销队伍考核的最终结果应该是好的占到10，差的占到5-10，其余大部分人员在中间位置上。
从以上三种方法看，整个雇员比较系统优点是成本低、好学易用、评定所花费的时间和精力较少，一定程度上避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易做出决策。
其缺点是判定绩效的评分标准过于模糊，评定过程中主观随意性较大，评定结果不能以客观明朗的方式反馈给员工，不能引起进步，无法公正的对员工做比较。
二、尺度评价表法
该方法是对营销员工按照工作岗位的要求，同时设定几个评价指标，每个评价指标又分为5等作为尺度，这样每个人的评价结果是独立的，最后再汇总评价结果进行总排名。具体如下表：
该方法的优点是比较实用，应用成本较低，人力资源部门开发较快，适用范围广，基本可满足大部分企业的营销岗位。
其缺点是判定绩效的准确性不够，不能有效的指导行为，不能拥有反馈效果，更不利于负面反馈。
三、行为定位等级评价法
该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考核营销人员的日常工作积极性行为，行为定位等级评定是这样测定的，如下表3-2：
把营销人员的日常工作积极性，从最好到最坏列一个等级，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级，他做的事情符合第一级打6分，如果他做得不好，做错了还总有借口，那就给他打1分，这样评出来的分数相加，就是这个营销人员日常工作积极性的一个总的分数。
行为定位等级评定法，是一个较为具体的评价方法，当看到自己得分低时，就知道自己的工作可能出了问题，比较实用。
行为定位等级评价法实际应用过程中有五个步骤：
1、要获取关键事件，将被考核者集中起来，讨论他们的工作岗位上，主要有哪些事项是必须做好的，关系到公司整体利益的，将其一一列出。
2、定出几个关键的事件，并作出打分等级，同时自己定位。
3、将他们自己列出的事件和等级交由人力资源专家或专业顾问，将事件划分出好坏，并重新分类、分档。
4、进行关键要素评定，根据实际情况的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。
5、最后建立系统的工作绩效考核体系。
该方法的优点是可以有效的指导营销员工的行为，有利于及时改进，同时等级的标准很具体、很明确，各种要素之间比较独立、不互相依赖，具有较好的连贯性和
可靠性。
该方法的缺点是，首先需要花大量的事件和精力做前期的准备工作，整体实施的成本比较高，各种行为对公司的整体发展而言，其后果不是同一的，被评估者的行为很有可能处于量表的两极。
四、关键事件法
关键事件法是指日常考核过程中，观察、书面记录营销员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。
关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。
关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。
Star的英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件记录所需要的四个方面：
情景是指，这个事件发生时的情景是怎样的。
目标是指，为什么要做这件事，原因是什么。
行动是指，当时采取了什么样的行动。
结果是指，采取这样的行动得到了什么结果。
关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这个考核方法只是一种辅助性的，是为了给整体考评提供帮助。
该方法的优点是有理有据、成本较低、如果及时反馈，能迅速提高营销员工的绩效，如果不及时反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销员工离职的主要原因。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录营销员工的行为，以便为薪酬计划，职位升迁或降级降职等判断提供有力的证据。
五、目标管理
目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。目标管理实质上一种允诺管理[4]，又叫成果管理，其目的在于结合营销员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，因为这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为依据每个人的付出给与相应的汇报是应该的。目标管理法得以推广的另外一个原因在于它能更好的把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况。
成功地运用这种方法需要一种积极地参与和比较开放的文化，较强的企业的凝聚力和敢于变革的企业精神，为了使目标管理更富有成效，企业应当在应用这种方法之前先对自己拥有的类似资源作调查。
目标管理概念的出现大约追溯到上个世纪五十年代。1954年，彼得.德鲁克在其《管理的实践》一书中说到：每一项工作都必须为达到总目标而展开。1960年，道格拉斯.麦格雷戈在其《在企业中的人的因素》一书中提到：综合与自我调整—自上而下制定管理目标。1961年，乔治.奥迪奥恩在其《管理目标的制定》一书中指出：管理组织的上下层人员要一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预测来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导这个企业的工作，来评价他的每个成员的贡献。
在中国，目标管理概念的出现稍晚于人力资源概念，因其与人们的价值观相一致，而且能更好地把个人目标与组织目标有机结合起来，所以得到了迅速的推广和应用。
成功的目标管理应具备如下的先决条件：
首先，成功的目标管理必须适合于企业的客观情况，满足现实需求；在目标设立和考核过程中，必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标；考核体系建立完备后，必须进行充分的培训准备，包括目标的执行者和目标完成状况的评估者，都要在事前详细了解考核体系，而且明确知道最终的结果应用程度及范围；为取得最大的支持，所有的部门都必须参与评价这种方法的成果与可操作性；尤其是企业高层管理人员，在目标管理中不仅要从观念上加以重视，更要做出表率。
目标管理作为一种管理方法，鼓励创新，防止工作中出现互相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。在目标管理中，上下级共同制定目标，通过努力和协调来完成这些目标。
目标管理法的具体实施可以按以下四个步骤进行：
首先设定绩效目标，设定目标从明确组织战略开始，自上至下逐级分解组织目标；在分解过程中上下级共同确定各层级绩效目标，确定后上下级就绩效标准及如何测量一定要达成共识。
其次，要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度，上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。
再者，将实际绩效水平与绩效目标相比较，发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，上下级之间就改进措施达成共识，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。
最后，在以上的修正基础上，考虑客观环境的需要，设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。
以上可以看出，目标管理法运用起来是一个不断循环的封闭的系统，目标管理的运用会促使企业一个又一个台阶的发展和壮大。在实际运用过程中，绩效目标的设定最为重要。从管理理论讲，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开，因此衡量一个营销员工是否称职，就要看他对总目标的贡献，或者说称职的营销员工应该明确的知道他期待达到的目标是什么，否则，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员主要与远景使命，任务和战略目标层次相关；中层营销管理人员部分与人物和战略目标层相关，主要与具体的组织绩效目标相关，部分的与部门绩效目标相关；基层营销管理人员部分与部门绩效目标相关，主要与营销员工个人绩效目标相关。
一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个营销员工设立绩效目标。设立绩效目标时要注意以下几点：
营销目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致；营销目标必须是具体的和富有挑战性的；营销目标必须是现实的和可实现的，过高和过低的目标都不利于企业的发展；营销目标必须是可以测量的，即使是定性方面的考核也尽量使用量化的指标。
目标管理的优点如下：
1．目标管理的应用，有利于营销行为与整体组织目标相一致，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。
2．该方法比较实用而且运行成本低。
3．目标管理体系制订及考核过程中，有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
4．由于目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快的调动职工的主动性、积极性和创造性。
5．目标管理比较公平，因为所有的标准是以客观条件来设定的，因而评估的过程会相对减少偏见的产生。
6．目标管理为组织内部的交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部的人际关系，增强企业凝聚力。
7．目标管理为
人力资源管理的开发和提高提供了平台和依据。
目标管理的缺点是，如果目标设置不当，很容易引起短期行为，不利于企业长期的发展；在绩效考核过程中，有一些不可控制因素，会影响绩效结果的客观表述，人力资源部门应该监控整个考核进程。
六、360度考核
360度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要求的企业管理水平较高，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较先进的企业里应用较多。
360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效考核。
本考核方法的优点[5]如下：
首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好；同时，此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的；最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。
运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正；营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执行到底，成本较高；基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的使用性；在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。
以上六种绩效考核的方法，出发点各不相同，实际操作也存在一定的差异，企业可采取某一种办法，为了达到综合考核的目的，也可以同时选取几种办法，不管选取哪种方法，都要本着客观公正的原则，达到提高营销员工工作积极性、主动性的目的，从而提高企业业绩，完成企业目标。