在沟通中成长的绩效管理
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有效的绩效沟通需要层层配合，从目标到反馈，需要层层递进，我们可以通过四个阶段来具体实施：目标确定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通等。这四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
一、目标确定沟通
为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么？目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？
通过这一阶段的沟通培训，让员工们理解绩效管理考核工具，掌握了绩效沟通的方法，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯，并且防止主管硬派任务、员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过绩效目标的沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作，这个环节主要是解决绩效沟通重要性认识和沟通意愿的难题。
二、绩效实施沟通
此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式沟通方式；可以是定期或不定期的；也可以是汇报或检讨方式等等。
绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，主管会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。在关键环节控制点上，主管就需要适时的监督沟通，看员工完成的结果怎样，进度如何。
员工出现的问题沟通主要是考虑到员工在执行任务的过程中遇到得难题。当员工出现新的问题困扰而导致工作停止不前时，主管应该及时出现，帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会相信主管是他的坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作。
员工行为偏差纠正沟通是要主管对部属在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。
三、绩效反馈沟通
本阶段的沟通是指在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。
评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成目标的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标进行下一步的改进时的沟通与计划制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升是保证绩效持续改进是一个关键的步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。这时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
四、绩效改进沟通
绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标完成方式手段，上司在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进。对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
绩效改进沟通不是单独进行的，它是与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。