如何做好大客户管理
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对企业而言，如何深刻而充分地领悟和运用鱼骨头理论，如何把更多地精力投入到开发和管理
大客户身上，对于一个企业的成败具有举足轻重的作用。尽管长尾理论在今天很盛行，但我们仍然不得不面对这样一个事实：5%的客户带来超过50%的公司收入。
佰草集，一家隶属于上海家化集团的中国化妆品公司，在兰蔻、雅诗兰黛等高档化妆品云集的市场中，不仅轻松占据了一席之地，而且打破了洋品牌垄断高端化妆品市场的神话。解码其营销基因，除了独特的品牌定位，无疑与佰草集选择的四两拨千斤的营销策略息息相关。
他们通过会员制实行大客户营销，面向会员的专属会所和网上互动社区集中行销，每年开展以白领生活领域为核心的展店计划，组织积分，年度聚会等会员活动，如今，全国会员数量超过30万人，一群知性的女性消费者已经成为其忠诚的客户。此举带来的直接效益是提高了单笔消费金额，扩大了营收，佰草集超过50%的营收都来自会员。
米勒·黑曼公司把这称为“绝大多数鸡蛋放在少数几个篮子里”，大客户管理策略(LAMP)的精髓正在于用动态方法管理主要客户，并为他们制订战略。不过，我们很遗憾地看到，虽说大客户管理已经深入人心，但在实际生活中，仍有大量的错误在我们身边上演。许多人对大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，或者以大量拥有大客户方高层名片为荣，认为这些就是关系资源。还有相当一部分的企业大客户经理认为自己通晓对方上年度财务报表、最新销售数据，因而沾沾自喜。
市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在产品或服务过剩的过度竞争时代，大客户对于各企业的意义是不言而喻的。大客户管理也因此成为非常重要的一项管理制度。但是，你是否知道谁是你的大客户，他们需要什么，他们怎样看你？你的企业全面实践了大客户管理，还是单纯地进行销售？如何才能和大客户建立长期合作关系？
米勒·黑曼公司在《成功的大客户管理》一书中指出，明白这些并非可有可无，它是建立大客户管理的前提。为此，他们还列出了一整套系统的、可操作性强的构架和策略，即大客户管理策略(LAMP)。同市面上流行的一些所谓“宝典”、“真经”相比，这套理论名头不够响，不能吸引人眼球，甚至说绝不是一本容易阅读的图书。
但是，一些国际大公司已经运用了大客户管理策略(LAMP)，并取得了巨大的成功。以致于有读者激动地表示，“只要掌握了黑曼博士这本书中哪怕三分之一的内容，你的薪水就应该提高至少三分之二。”
这么说并不夸张，史蒂芬·E.黑曼博士（《成功的大客户管理》作者之一，也是米勒·黑曼公司董事会主席）是世界级营销专家，他撰写的《新战略营销》被世界营销届誉为“十大必读营销专著”之一，被全球数千家跨国企业列为营销培训指定教程。在这本书中，黑曼博士摒弃了传统的控制策略，转而强调营销的“流程”概念。同时，该书提出了“销售就是合资”的理念，并引入了十几年来影响极为深远的一个概念：双赢。这种双赢概念的影响很快就显现出来，它使这个缔造了“战略营销”思想的、默默无名的小公司：米勒·黑曼公司，一跃成为一个在营销开发领域的全球领袖。这家公司的客户包括许多在国际上赫赫有名的企业和组织，其中几乎包括所有名列《财富》500家的大型企业和企业集团。
如今，黑曼博士又出论著：《成功的大客户管理》。全书继承了作者一贯务实、求真的态度，希望通过详细的案例解读、图表说明，揭示大客户管理的一些基本规律。为了让读者能够迅速了解并把握该书的真谛，现提炼出几个关键词，供读者参考。
一、外部资产(External assets)
传统意义上，资产的定义非常狭窄，资产仅仅是公司控制下的有形财产。一些想象力丰富的经理人认为有些无形的事物也可以看作资产，比如员工间的友好氛围、公司的市场声望。但LAMP认为，大客户也应该被定义为资产，是外部资产，进而提出一个革命性的观点——如果他们是资产，那么他们就必须像其他资产一样得到管理。
一些传统企业习惯于把大客户当成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的大客户不敢提出批评。东阿阿胶公司在这方面曾经吃过苦头，片面僵化地理解“大客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与大客户（大
经销商）是承担相应利益、责任和义务的利益共同体。于是他们进行了改革，把大客户纳到自己的管理体系中，效果很好。该企业认为，把大客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略，发挥出一加一大于二的作用。
当然，把大客户变为利益共同体只是一方面，也不仅仅是为了降低交易成本，LAMP认为，大客户应该被看作最重要的公司资产，被有效地实施管理。它不仅能达到“经商不言商”的境界，确保今日收入的延续，更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
值得注意的是，LAMP理解的客户不仅仅是传统意义上的“对企业具有战略意义的”大客户，它还包括两类：一是某小群客户（通常在20%左右）。他们提供了除50%外的其余25%公司收入；二是某组前景可观的小客户。他们有望在眼下或是未来成为20%客户群的一部分——或者更有甚者成为5%“核心”的组成部分。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。
LAMP建议，不要“只盯着池塘里最大的鱼”，应该集中所有的资源投资上述三类客户，即大客户。
二、动态（Dynamic）
为什么有那么多的“客户计划”效率低下，甚至被证明是无用功？仔细阅读一下，计划书普遍存在这样一个问题，对客户状况往昔的回顾甚过对未来的预测，计划书充斥着“即时过期的”信息，试图靠这样的过期信息来对大客户进行控制，LAMP把它形象地比喻为“试图通过汽车的后视镜找到自己将要去的地方”。
无疑，这种来源于过时数字的预计很少是准确的，因为他们没有考虑今天和明天的动态现实，去年的最大客户未必是明年的最大客户，原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户，而且客户的需求也不是一成不变的。所以企业的大客户管理应该是完全动态的。LAMP详细地讲解了这种方法论，它是个180度的大转变，完全抛离了传统的、后视镜似的观察客户的方法。拥有LAMP分析法，你绝对不会再次“在泥泞中穿行”。
为了帮助读者区分有用和无用的信息，LAMP提出两个原则：搜集和你卖给客户的东西相关的资料；搜集和客户所经营业务发展趋势相关的资料。特别是第二个原则，很有必要。极端地说，要比客户更了解客户自己。
大客户管理是企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性，要充分了解大客户的业务形势，以及对我公司、我公司所处行业、竞争对手的看法。这样可以有助于读者养成从大客户的视角看问题。
简言之，管理大客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理，克服例行公事心态，防患于未然。
三、舍与得（Abnegate and Gain）
资源是有限的，在资源投入时必须知道如何取舍，知道什么叫机会成本，什么都想得到就可能什么都得不到。对客户也是如此，要常常关注销售增长，同时也要考虑投入产出比，在取得同等销售增长时，选择投入产出效率更高的市场、渠道及产品。尽管这个选择可能很痛苦，但却是必须的。这个时候眼里要能融进沙子，要有足够的胆识和心理准备。LAMP称之为“放弃。让竞争对手去陶醉吧”。
曾几何时，“永不放弃”成为企业人的一种理念，甚至是一种美德，“有1%的希望，就做100%的努力”、“尽力了就不后悔”。但是，这种想法并不是听起来那么美妙。战地医生必须学会的最艰难的一个抉择就是：1个小时的时间是分配给回天乏力的重症伤员，还是其他更多可能获救的伤员。现实的确很残酷，但认清事实却是成为合格医生或成功企业的必备条件。
显然，有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
而这，也是整个LAMP分析法始终所贯彻的一个原则，某些客户相较其他拥有更高的潜在收益——所以应该得到相应的管理。其中，终止投资则是集中投资的最基本行为。
通过阻止时间和资金耗尽，它帮助你保存了不良投资经常浪费的资源，将其转移到更可预示的结果上。更重要的是，它可以巩固你在有价值的大客户方的地位。向他们展示你已经准备好的在某些领域服务于他们的利益。在这些领域里，唯有你才能做到最好。
四、契约申明（Charter Statement）
天上飞过一群大雁，有经验的猎手总是选择其中一只打，而不是对一群大雁开枪。同理，现在的大客户经常被称为“章鱼公司”，内部各种关系、部门繁综复杂，而我们实际所对应的往往只是其中一个部门，甚至个别两个人，也就是“章鱼的某个手”。契约申明就具有很明确的指向性，也只有这样，才能制定出最有效的战略。
遗憾的是，在制定营销战略时，管理者常常倾向于扩大客户的参与部门，这样带来的结果之一是失去重心，焦点模糊化，在众多客户部门中迷失方向。更可怕的是，计划中客户参与部门的增多极有可能使公司把产品和服务销售给了错误的对象。
而契约申明能够有效的解决这个问题，它的焦点极为狭窄，仅限于某个限定客户的一小部分。类似于公司的章程，定义了大客户营销活动的基本方向。标准版的契约申明就三个内容：“你销售给该大客户的哪个部门？我们称其为你的销售领域（you field of play）。你准备销售什么（what）给客户？以及你对该客户公司的贡献（contribution）。”
这三个问题看似很简单，但无数试验一再证明它的有效性。它的提出与中外兵法思想中诸如孙子的“我专敌分”，毛泽东的“集中优势兵力，各个击破敌人”有着异曲同工之妙。在世界范围内，匈奴、突厥、蒙古等军队的闪电式突袭，希腊的斯巴达克方阵，罗马军团的整体作战，均为世人所熟知。这些经典案例无不包含已被一些企业家奉为圭臬的真理：伤其十指，不如断其一指。
而在大客户营销上，它的表现就为契约申明。它的延伸意义是，“不要老是向客户推销产品，而是要向客户创造价值”，这句营销“真言”在这里被体现得淋漓尽致。当然，不要指望契约申明一次就能够解决问题，契约申明本身的三点内容就需要花费不少时间来精准定义。此外，契约申明明确后，还需要制定战略、实施行动计划、重温或调整等。只有当一整套流程严格执行后，你才会发觉它竟然那么有魔力。
五：90天回顾
做好前期客户分析，制订适宜的战略，但管理者却往往沮丧的发现，他们的营销目标依然如空中楼阁，仅仅停留在一摞摞的计划文件中。原因很简单，我们周围的环境在时刻的变化中，任何内外部的不确定因素都会影响实际计划的发生与否。
但大多数管理者显然对营销的控制缺少应有的思维和方法，这也是现阶段中国企业普遍遇到的难题：营销战术、绩效评定，组织构架等都可以移植到组织中，可是，营销的控制却无迹可循，无比棘手。竞争对手的变化，年初预算的调整，活动执行的横生枝节，都让营销人员一筹莫展，无论是一线营销人员，还是区域经理、营销总监，都不敢轻易的坚持或者变更原有的营销计划，毕竟，销量目标不达成，谁敢负这个责任？
西方管理学界对此一直进行研究，1948年，美国数学家维纳提出了控制论的概念，并将其定义为研究动物和机器中控制和通信的科学，不过，控制论的应用范围逐渐扩大到了社会经济领域，管理学家把这种理论应用到了营销系统，要想提高营销系统的
执行力，必需能够对营销方案及时纠偏，建立强有力的营销反馈体系。
米勒·黑曼公司提出的“90天回顾”策略即为一种基于控制论原理的方法，给处于迷茫中的营销经理人更多的实战启迪。他们认为，在策略制定大约3个月，或一个会计季度后，管理者需要重新评估所处的形势，回顾的首要举措是重温契约申明，该销售领域是否依然合适？我们是否销售了最好的产品或服务？通过该销售领域，我们为客户带来了哪些附加价值？
一旦讨论完这些问题，团队就该判断，三个月前制定的契约申明是否依然有效？不过，这仅是开始，管理者更需要从不同的纬度评判这种营销策略取得的成绩和问题，以及如何重新制定计划。而这种纬度正如书中所述：五个关键要素，机会与威胁，对战略的启示……。依据这种清晰的指标判断，管理者对营销的控制力得到增强便不足为奇。
曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议，她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打折扣。显然，大客户管理策略(LAMP)不是一个伪命题，也不是一项“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，是企业营销主渠道始终保持良好战斗力的必备。
凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。“如果你要想在激烈的竞争中脱颖而出，你就必须集中有限的资源在那些最可能获得高额回报的机会上。然后你要通过系统管理这些有承诺的资源来保住所作的各项投资。”