丰田四轮驱动之道
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丰田的功的秘诀是什么？丰田令人难以置信的稳定业绩，正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信，有了正确的业务流程，非凡业绩随之而来。
流动
所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成品随即流动到客户手中。
降低存货的“水位”，可以使潜在的问题像水中的岩石一样暴露出来。你将不得不去解决问题，否则只有触礁沉没。创造原材料或信息的持续流动性，都能降低水位，暴露低效率的问题，并要求马上着手解决。每个相关的人都被动员起来解决低效率问题，因为如果不这样做的话，业务流程就会彻底失败。相反地，传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。
在客户等待过程中所产生的一切都是浪费（muda）。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动性生产体系（flow process）。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况：生产过剩（overproduction）；等待；不必要的运输；过度处理（overprocessing）；存货过量；不必要的动作；次品；员工创造性未得到利用。
如何区别增值工作和浪费？假设在办公室里，工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行会议。他们总是疯狂的工作，设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品，或者所做的实验影响了设计方案时，他们的工作才是增值性的。
业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作，然后把工作往下传递给其他部门，而职责只是确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构，为了监控工作的流动性，又会设立许多非增值的岗位。相反，如果选择合适的人员来做增值性工作，将他们按生产流水线排序，一个接一个地完成工作，则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。
在建立流动性生产体系时，你需要多少人员？答案是：按客户需求节拍（单件工时）定。
Takt是一个德文单词，它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每个月工作20天，每天7小时20分钟（即440分钟），客户每个月购买17,600件产品，那么每天必须生产880件产品。如果生产速度加快，将导致生产过剩；如果减慢，则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生产的速度，并在生产速度过快或滞后时提醒工人。
拉动
假设你发现了一项很不错的互联网服务，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法（Push system）的例子。
又假设网络服务供应商将服务升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。这是拉动式存货管理方法（Pull system）的一个例子。 你只在需要的时候收到产品，而供货商根据客户的实际需求来采购商品。
运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。没错，超市有存货缓冲，但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购买了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。
作为理想化的单件流（one-piece flow）存货模式和推动式存货管理的一个折中方案，丰田的大野耐一（Taiichi Ohno）建立了各种工序所需部件的小型“储备库”来控制存货。当用户取走了某件商品，就会马上进行补充。除了货架上少量的商品之外，没有了生产过剩的产品，从而在用户需求和生产之间建立了一定的联系。由于工厂规模和占地面积可能很大，供货商的距离较远，大野耐一需要通过信号来指示需补充生产线已用完的部件。他发明了“看板（Kanban，日语音译，指某种信号） ”体系。需要部件的生产线可以送出空的箱柜，标明所属部件的数量。
时至今日，尽管电子通讯快速而便捷，但当你走进一家制造并使用成千上万种部件的丰田工厂，你将看到卡片和其他形式的“看板”在工厂里流动，带动着部件的生产和传递。这种方法简单有效，看上去一目了然。现在，世界各地都在学习看板体系。他们不再用计算机制定复杂的计划，开始按照看板体系管理生产流程的各个组成部分。
在办公室
行政管理上，也可以运用拉动-补充管理方法来有效节约开支、避免物品供应短缺。美国通用汽车公司就依此建立了一个堪称典范的精益办公室。在物品储藏区域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何时需要补充。例如，当阿司匹林盒只剩下四分之一的药片时，就将阿司匹林看板放入一个咖啡罐中。他们也把各种果汁和软饮料放在做出标记的架板上。当一种软饮料余下一定量的时候，你可以取下该饮料对应的看板并投入箱子里。
平均
丰田公司的经理们使用了一个日文词汇“muda”来表示浪费的意思，消除浪费现象成了大多数
精益生产措施的核心任务。但还有另外两个M同样重要，三个M组成了一个管理体系：
● Muda———无增加值，包括上文所述的八种浪费情况。
● Muri———超负荷的人员或设备，指对设备或人员施加超过其承受能力的压力。人员超负荷将导致安全和质量问题的发生；设备超负荷将导致设备的损毁和次品的出现。
● Mura———失衡。人员和设备承担的任务有时过多，有时却太少。