高层访谈：丰田社长谈日本制造
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张富士夫，1937年生于中国大连，东京大学法学部毕业。进入丰田公司后经过多年培训，1974年被提升为生产管理部科长，先后担任
物流管理部长、生产管理项目主管。作为丰田生产方式创立者大野耐一的“关门弟子”，张富士夫热心推进丰田生产方式。80年代曾任丰田在美国的汽车制造公司总经理，1999年任丰田公司社长（总经理）。作为日本汽车工业代言人，活跃于日本政界和产业界。
丰田公司，世界闻名。2004财年，它的营业收入达到1700多亿美元，相当于一个中等国家的国内生产总值；纯利润接近120亿美元，是世界汽车公司中赢利最多的。2004年6月3日，以人民日报社王晨社长为团长的人民日报代表团访问日本时，丰田公司社长张富士夫先生以及公司高层主管曾与代表团成员共进午餐，宾主席间谈笑风生，话题涉及经济产业界的发展趋势、丰田公司与中国汽车同行间的合作、制造业对一国经济发展的重要作用等。因是午餐会，时间短暂，未及细听高论。时隔数月之后，本报对张富士夫社长进行了专访。
制造业是日本经济的基点
记者：在这几年日本经济复苏的过程中，日本企业越来越强调制造业的重要性。您曾多次呼吁，应把日本的产品制造精神视为日本经济的基点、未来的产业先导、参与世界市场竞争“最重要的有效战略手段”。日本为何如此重视制造业，重视“物”的生产？
张富士夫：日本在制造业方面是有传统的。日本没有资源，所需要的原料都要靠进口。为了换回日本缺少的石油、粮食等资源，日本走上了一条贸易立国的道路：进口原材料，自己加工，制造诸如家电、汽车等产品，然后出口赚钱。在这个过程中，基础性的东西就是制造，日本从明治时代以来发展的基础就是制造业。虽然现在也有通过基金等金融手段赚钱的方法，但制造业仍然是日本经济的基点。
记者：近20年来，丰田生产方式一直是全球制造企业的楷模，许多制造业企业提出向丰田学习的口号。丰田生产方式的精髓在什么地方？
张富士夫：丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
管理者和雇员对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行了精确的计算，从而基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车（注：2.3分钟即TACT TIME）。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。
在人们学会辨别并消除浪费时，质量也会随生产效率而提高。通过杜绝次品来消除浪费是丰田生产方式的重要特征。生产效率提高了，企业生产成本自然也就得到了控制。
知恩图报推广丰田方式
记者：丰田生产方式是如何诞生的？
张富士夫：丰田生产方式的创立有赖于三位杰出人物：丰田创始人丰田佐吉；其子丰田喜一郎；我的老师、曾担任生产工程师的大野耐一先生。
丰田公司是靠织布机发展起来的。1902年，丰田佐吉发明了自动纺织机，无论是经线还是纬线，只要有一根断线，纺织机就会自动停下来，这个发明降低了不良品比例并提高了产量。设计这样的生产设备，可以在故障发生时使机器自动停止运转并引起现场人员的注意，这个原则奠定了丰田生产方式的基础。
后来，丰田佐吉和他的儿子喜一郎将织布机的专利权卖给了一家英国公司，用这笔钱开办了汽车制造厂。喜一郎远赴美国学习了福特汽车的生产系统，他回来后提出，在装配生产线的各个工序消除库存积压，每一道工序只有在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。这就如同家庭主妇根据自己家的冰箱库存到街上买菜，只买需要的，不会造成积压浪费。这成为丰田“准时生产方式”的基础。
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大功臣，他开发了一系列工具在系统化的框架中实践这种生产方式。我自己是生产的改善者、价格降低者，我决策的出发点在于发现浪费，分清什么是无用，什么是有用。
记者：丰田为什么乐于把丰田生产方式传授给其他企业？
张富士夫：二三十年以前，很多日本企业对丰田生产方式很关注，我们的前辈们为日本的发展，毫无保留地把自己的技术介绍给了他们，使日本成为了制造业的中心。
现在，我们正在日本以外迅速拓展事业，所以让人们了解和熟悉丰田生产方式对我们十分重要。从丰田的历史上你也看到，丰田从亨利·福特这样的美国人那里获得了巨大的收益，我们希望能够知恩图报。
“在车间里走直道的家伙干不成事”
记者：丰田的培训是“一半教室一半现场”，这是不是源自丰田注重亲临现场的企业文化？
张富士夫：是的，丰田企业文化是“重视现场现物”。丰田公司的第二代继承人喜一郎先生特别重视在现场发现问题、解决问题，这一传统一直延续下来。
在刚参加工作时，上司经常问我“到没到过现场”，问过三次后，我只好在去见上司之前先去看现场，因为如果不去就会挨训，所以大家就养成了习惯。
“重视现场现物”的企业文化有一个重要特点，就是不怕失败，从失败中学习，找出改进办法。例如，产品出现次品时，不能说不行，而要说出具体原因。上司要求你当场回答五个为什么，就如同你们写新闻的五个要素。找到出错的真正原因，错误就不会重犯。
重视现场也培养了团队精神。一旦有事，大家一起想办法，解决问题，为了能相互帮助，也就出现了“多能工”。搞生产，只是每天打着领带，坐在有空调的办公室里是不行的。
记者：听说丰田有种说法，“在车间走直道的家伙干不成事”，这话怎么讲？
张富士夫：大野耐一先生当时负责质量管理，他说过，在车间里走直道的家伙干不成事。应该做到下车间时，人们碰到你就会说，“请你过来一下”，这里那里的找你。在车间里总是拐弯、走不成直道的人才可靠。
我在美国的丰田公司当社长时经常到现场，就像车间主任一样。不过，现在我在这个位置上到现场的机会少多了。老话说“百闻不如一见”，丰田引申为“百见不如一行”，这是彻底的现场主义，实践第一、重视研究是丰田方式的精髓。
记者：听说丰田“现场现物”的前提是育人，为什么人的作用这么重要？
张富士夫：制造产品就是培养人才，好的人才才能生产出好的产品。丰田的前辈曾说过，一名职员一生在企业工作，大体上干40年退休，新进来的人对企业不了解，不懂技术，更不知道企业文化。从公司的角度看，经过10年，约有25%的人对公司不熟悉，过20年后会有半数的人不了解，如果不重视培养，过不多久，了解公司价值观的人就没有了，所以育人对企业来说绝对需要。尤其是制造行业，生产是从失败中学习、不断进行改良的过程，这不是在教室里就能掌握的。传统与技术的继承，需要代代相传下去，所以定期对职工进行培训是极为重要的。
记者：丰田公司这么庞大，经济规模与有些国家不相上下，这是不是很容易滋生官僚作风？
张富士夫：是的。企业一旦停滞不前、每天按部就班，就有产生官僚作风之虞。而如果永远都在进行新的挑战，就不容易产生这种问题。丰田正在做各种尝试，随时提防着官僚化。
以前在书上见过这样的故事。说的是在日本戊辰战争之后，黑田清隆发动救助旧家臣榎\本武扬的运动时，曾被人指责说：“你自己怕死，怎么救别人的命？”于是，黑田就剃了一个光头，重新发动了救命运动，后来榎\本被免于死罪。如果真是想去救别人的命，自己也要豁出命来。同样道理，制造汽车的关键也在于是不是全身心投入了。
中国汽车企业要重视销售
记者：中国人听到“张”这个姓，往往会联想到是否与中国有关。
张富士夫：在日本姓张的人确实不多。张家的祖上在九州的佐贺县，此地有重学问的传统，古时有不少从中国来的人到此地居住。我的先祖很可能是古代从中国过来教学问的。中国大使见到我也开起玩笑说：“您是位中国人。”
我本人与中国也很有渊源，我生在中国大连，曾在北京度过一段童年时光，我还依稀记得孩提时代在北京东单附近生活过的地方。我也多次访问中国，中国有丰田的事业，有我的梦。
记者：您怎么看待中国汽车市场？
张富士夫：中国市场以每年100万辆车的速度增加，随着北京奥运会、上海世博会的举办，中国成为世界第一大汽车保有国只是时间问题。
要在竞争激烈的中国市场取胜，各大汽车公司都在探索新的战略。丰田在中国的目标，首先是争取在2010年达到中国市场占有率的10%；另外要融入中国社会，做好“企业公民”。至于竞争，丰田的法宝一是重视环境问题，因为汽车在中国迅速增加，环境问题就会随之产生。另一个是注重交通安全问题，要把最优秀的安全技术带到中国。
记者：对于中国的汽车企业，您有什么建议？
张富士夫：要重视销售。销售、生产、研发是企业的三个支点，三方面要形成良性互动。销售是生产的先导，丰田讲究无库存生产，不生产多余的车，车卖不出去生产线就动不了。中国企业必须增加销售力量，把销售作为生产核心。
另外，销售极重要的作用是接受反馈，认真听取客户要求。顾客先是买车，通过开车逐渐了解车子性能，好与不好，客户会提出各种意见，从这个意义上讲，销售也是设计和改进的第一步。
我们希望在中国建立强有力的销售体系，丰田想做到比任何公司都更认真听取客户的意见，尽快反馈到设计部门，加以改进，生产中国客户喜欢的车。我们要与一汽合作把这件事做好，做到这点的公司就能取胜。