MRP应用方法
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
一、MRP的应用基础
ERP的发展过程，虽然经历了订货点法、MRP、闭环MRP、MRPII和ERP五个阶段，但MRP的方法依然是其核心和基础。MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。物料需求信息由以下四个要素组成：（1）需要什么；（2）何时需要；（3）需要多少；（4）何时订货。
MRP是在已知主生产计划（MPS，根据客户实际订单并结合市场预测制定出来的各种产品的排产计划）条件下，根据产品结构和物料主数据、加工工艺流程、产品交付期以及成品库存、半成品库存、在途量、在制量、原材料库存等信息编制出的物料采购计划和物料生产计划。如下图所示：
MRP的应用，需要几个明确的保障条件：
1、相对稳定的主生产计划MPS。
2、完善的物料主数据及BOM。
3、强有力的供保能力。
4、支持柔性的加工能力。
5、明确的订单管理流程，尤其是订单的变更管理。
6、合理的排产方案。
这些条件的保障，需要企业良好的综合管理能力作支撑。任何一个条件的不满足，都有可能引起生产组织的不畅。
二、摩托车企业的行业的应用特点
摩托车制造行业具有产业链长、交期短、产品状态变化快且多、单日多状态混合式生产等明显的行业特征，除常用的应用要求外，还具有以下应用特点：
1、产品线宽，状态复杂。一个大型组装型企业往往具有4——6万个物料、200——500个产品、5000——15000个状态。
2、产品供保周期短，往往从接到订单起，3——5日内需要交付。
3、需求带有不确定性，订单变更频繁。
4、成本控制的要求较高，在小批量、多品种、单日需求能力较大的条件下，单品成本的核算较为复杂。
5、受供方产能条件的制约，主机厂产能制约因素较多。
6、要求同一时间多供方供货，按供货比例控制的难度较大。
7、客户和出于质量原因，指定配件供方的需求较多。
要解决上述问题，满足订单Q（质量）、C（成本）、D（进度）等方面的需求，除信息系统本身外，更重要的是管理流程的清晰和可操作。
三、基于行业特点的应用思路
要解决MRP的应用问题，首先要从订单进行分析。笔者根据企业所在的环境，对订单进行了分类，主要包括：
1、正常装机（车）订单。
2、出口散件订单。
3、售后件订单。
4、改制订单。
5、拆机（车）订单。
6、返修订单。
从每一类订单的产品满足要求角度进行分析，考虑产能、供应、质量、生产过程、周期、成本等要素，理清每一类订单如何满足，搭建具行企业特点的MRP运用模型，内部组织多次评审确定后，加以解决。
整车类订单的物料需求来源于两个方面：（1）供方（配套厂）提供；（2）内部自制。发动机订单物料需求同样来源于上述两个方面。大多数情况下，发动机作为整车的供方进行管理。从需求满足的层次上，需要考虑各层次物料的满足周期，最终由下级物料的供应周期加加工周期，形成并决定上级物料的制造周期。
整车类订单需要搭建多层BOM，满足各层次物料的需求计划，并通过MRP运算，计算得出物料需求计划。各个需求最终以天+班次为单位进行合并。
散件类订单同样要考虑BOM以及物料供保周期，以批次专批的方式计算得出各层次的作业计划和采购需求。
各企业的售后类订单，直接以物料需求的周期进行保证，通过MRP运算，产生出采购需求。
在解决正常的物料需求的同时，还需要考虑如下的管理要素：
1、产品状态的变更管理。由于产品品质提升或客户对产品质量的特殊需求，通过系统对产品状态进行管理。涉及变更日期的执行、采购控制、库存控制、限额发料、作业控制等。前述要素在MRP运算时，应纳入解算模型统一考虑。
2、物料供货比例的控制管理。由于同一物料，同一时期多供方同时供货，为确保产品的质量、零部件供保能力和成本因素得以受控，供货比例的管理需要在MRP运算模型中进行考虑，专批订单不考虑供货比例，非专批订单按MRP运算模型由系统自动控制。
3、MBOM（制造BOM）同CBOM（成本BOM）的关系。
4、车间产能的管理。可通过粗能力预计，细能力优化。
此外，生产作业过程中，往往还需要依据物料的齐套性和物料的差缺情况，判定物料能够满足装车（机）条件后，才能派工作业。因此，信息系统的设计对于物料的齐套性解算和差缺解算是必不可少的。
四、需求分析
MRP系统的应用，是一项耗费企业大量人、财、物的系统性工程，要实现企业的总体管控目标，必须做好需求分析。需求分析是需求满足的第一步，同时也是指导如何提供合适的解决方案以及系统选型的基础。MRP的应用需求既要讲清楚正向的业务流程，又要讲清楚逆向的业务流程，还要讲清楚例外事件的处理方法。在需求里面重点需要说明如下的要素：
1、现状分析；
2、需求描述；
3、规划业务流程；
4、关键数据；
5、报表需求；
6、接口说明；
7、未来改进的需求。
在需求分析的过程中，企业必须有精于业务流程的部门牵头组织，或由IT部门，或由企业管理部门。如果是IT部门，其定位也不能只是IT部门，必须要懂管理，精于管理并能够与其他业务部门有效的沟通和协调。需求分析输出的结果为需求分析报告。其关系图如下：
五、解决方案
根据需求分析报告的结果，企业应形成明确的系统目标，并制定系统实现的解决方案。
系统目标的制定重点考虑以下几个方面：
1、围绕业务管理需求，建立新系统的信息流程。
2、建立新系统的总体结构和功能。
3、建立新系统的功能模型。
4、建立新系统的信息模型。
5、提出与其他信息系统/模块的接口要求。
6、确立新系统的总体目标。
总体目标又细分为IT目标和管理目标两部份，同时又要提出企业短期目标和长期目标。IT目标从信息技术的应用角度，提出系统应该达到的功能性目标，多为定性目标。如：供货比例的系统管理，规格变更的系统管理，粗能力的应用，生产过程的管理、差缺与成套性管理等。管理目标是根据企业的经营现状，在IT目标满足的前提下，通过系统性的实施，应该达到的定量目标。如：订单准时完成提升多少？库存、在制品降低多少？采购订单准时完成率提升多少？非定额件的单台降低多少？单台成本降低多少等。
企业根据目标，必须制定系统的解决方案，加以实现。解决方案重点说明如何实现需求，是系统选型的基础。解决方案的类型通常有三类：其一，由IT公司提供成型软件，进行少量的二次开发，予以满足；其二，在企业已有信息系统的基础上升级或二次开发予以满足；其三，完全定制开发。
各个企业都有自己的经营特点，根据上述三种解决方案基本能够判断项目的周期和难度，进行项目费用的测算。
六、应用MRP方法的项目的实施过程管理
有了问题解决的思路，还需要有合适的项目过程管理方法进行保障。下面谈一谈项目的过程管理方法。
1、 需求识别
MRP系统的实施，需要事前介定明确的系统目标。系统目标代表了阶段性的实施成果，有利于对项目工作的认可，避免应用层和领导层总认为信息系统系统未达到要求，而实际上是由于实施过程中需求不断变化，目标不断改变造成的实际情况。而系统目标的准确定位，就来源于组织所存在的环境对信息系统的需求。因此，需求的有效识别是需求满足的第一步，是最基础的工作之一。所有需求经过系统的归纳、总结和细化后，才能形成有效的解决方案。
需求产生的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
（1）之前无信息系统，业务需要通过信息系统进行管理的需要。
（2）企业信息系统功能不完善，不能有效管理业务。
（3）本身系统功能存在缺陷，需要升级。
（4）新技术的应用。
（5）管理阶层提升管理的需要。
需求来源的对象也是多方面的，主要表现在以下几个方面：
（1）基层操作者提高工作效率的需求。
（2）业务部门领导借助工具提升业绩的需要。
（3）组织决策者掌握全局和快速决策的需要。
（4）IT部门推广新技术，提升组织经营效果的需要。
需求识别的过程是一个不断往复的循环过程，需要提出部门清晰描述需求内容的基础上，经过系统的评价和讨论，才能最终确定。其关系图如下：
在需求识别的过程中，从需求提出到确定往往存在以下几个误区：
（1）信息系统建设是IT部门的事。实际上信息系统建设不仅是一个IT工程，更是一项管理工程。信息部门组织提供的系统仅是一种工具，能不有让系统发挥应用的作用，还在于各业务部门对系统的应用程度。因此，过程当中的工具、方法、培训、基础数据的准备、按规则处理业务数据等等都需要包括IT部门在内的各业务部门共同参与和协作。
（2）领导只管宏观，不管微观。在我们的系统应用过程中，往往价值最大的地方在于对上层领导的支持作用。如果领导不清楚内部管理的机制、方法，就不能有效的应用工具进行决策。系统运行的数据是一套，拿来决策的数据是另外一套，问题不能有效通过系统展现，失去了改进的条件和机会，会对企业的长期发展带来往往是致命的影响。
（3）需求满足的“依葫芦画瓢”。业务部门在需求提出过程中，要求管理的角度会有本位主义，只求自己方便，没有站在企业的角度去规划管理流程。因此，提出的需求会有我业务部门提出来了，你IT部门必须照做和实现的要求。实际上是不可取的。
（4）反正要变，需求可以暂定。从某种程度上说，IT系统的实施过程实际也是一种管理思想的固化、规范过程。如果需求随时都是暂定的，随时都要求变，哪么需求本身是存在问题的，往往是经常性的要求调整，耗时耗力。
在需求满足的过程中，企业内部各单位需要有共同的需求基础。主要表现为：
（1）对等的信任。只有IT部门和业务部门相互认可，并建立有一致性的系统目标，才可能实现系统的作用。
（2）相互的支持和理解。在执行过程中，尽可能以对方容易理解的术语进行沟通。
（3）对需求的理解要坚持几个原则，即需求的有效性、有用性和需求提出的全局性。
（4）需求单位自己要清楚需要什么？怎样管和如何管？
一般情况下，建议按规范的格式进行需求的调研。
2、 效益分析及立项
在企业上信息系统之前，应当先进行效益分析，并根据分析结果，由决策层批准。系统应用的目的是同企业经营目标相符的，主要表现为成本费用的降低和效率提升以及增收几个方面。效益分析是对项目投入、产出的分析，包括两个方面。
（1）资金投入预算
（2）预期效益
预期效益体现为可量化的效益和不可量化的效益。
MRP可量化的效益主要体现为库存水平的好转、生产.采购等环节效率的提升、产品质量的好转、生产周期的好转等。
MRP不可量化的效益主要体现为提升企业综合管理水平，提高某些方面竞争力等。
根据效益分析以及需求分析报告、解决方案，企业内部需要立项，对项目目标、费用、周期、资源配置等进行报批。
3、 组织保障
明确的职责分工和领导层的足够重视是项目成功的重要保障。一般情况下分三层组织构来搭建项目组。第一层为项目领导组，由企业总经理或同等职务的领导负责，主要负责项目需求的决策，项目实施过程例外问题的处置决策，对项目大节点的决策，项目的评价等；第二层为项目实施组，由企业信息化分管领导负责，主要负责需求的组织和审核，解决方案的制定，项目计划的制定，项目过程的管理和部门之间的协调，项目的实现等；第三层为分职能的小组，一般由部门负责人担当，负责对本板块需求的决策，接口的处理和协调，管理范围内功能的实施和反馈以及评价。
4、 系统实施计划
系统实施计划是依据总体目标，综合企业已有的资源制定的保障性措施。要有明确的时间和担当人。
项目实施计划主要包括以下几方面的内容：
（1）调研计划。
（2）软件开发/准备计划。
（3）硬件配置计划。
（4）人员培训和评价计划。
（5）系统上线/切换方案。
（6）各环节的评审计划。
5、项目过程的一些方法
项目目标的达成，需要多个部门协同作战，其方法应根据企业环境合理选择。以下是常用的一些方法。
（1）“一把手”工程。信息化目标同样应该作为经营目标来完成。“一把手”工程分为两个层面来理解：第一层，分级“一把手”，就像公司目标解到部门，部门分解到课/室，课/室分解到班组，班组分解到个人一样，分层次对自已的目标负责；第二层，“一把手”不仅是一面“形象墙”，还应充分的理解和掌握系统业务流程，熟知处理方法。
（2）周例会制度。为保证项目过程中的目标受控，及时纠偏，可采取每周至少开一次例会的方式进行沟通和工作部署。开周例会前，项目组应进行充分的准备，就开会讨论的问题，发言的顺序和需要达成的共识进行引导，确保效果。
（3）制定阶段性目标。项目过大时，一般情况下可视情况划分成不超过3个月的阶段性目标。目标的细分，有利于提升团队信心，增强业务部门的信任，保证总体目标的实现。
A （4）持续改进。信息化系统的应用，会随着企业经营环境的变化而变化。企业经营环境取决于外部环境，变是必需的。因此，信息化需求会如同管理改善一样，是企业永远都值得考虑的。