如何设计KPI关键绩效指标管理卡
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一、指标的类别：业绩指标和行为标准
如果你有机会接触一些知名公司的
绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。
这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business indicator），一类是行为标准（behavior standard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。
可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。
确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，如何让员工认可并接受。
二、如何选取指标？
在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：
1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。
2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。
3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1） 指标必须是具体的(Specific)；2） 指标必须是可以衡量的(Measurable)；3）指标必须是可以达到的(Attainable)；4）指标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5）指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。
任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。
5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。
6、二者的权重：在业绩指标和行为标准这二者之间，显然业绩指标最重要，要占更大的权重，这里，行为标准只要占20%的比重就可以了，而业绩则要占80%。
三、如何确定指标的标准？
通常，在一些企业的绩效考核表里，你可以发现这样的标准：优秀，良好，较好，尚可，很差。类似这样的用词经常在绩效考核表里出现，这让直线经理很是伤脑筋，因为他们弄不清楚，到底什么才算是优秀，什么才算良好，优秀和良好之间的差别在哪里？而且，在每项标准的后面都有一个具体的分数，比如说：优秀=20，良好=16，较好=12，尚可=8，很差=6。当直线经理不能准确理解每项标准含义的时候，他们往往会凭主观臆断来确定员工的绩效考评结果，所以考核出来的结果往往大家都比较优秀，分都很高，使得平均主义又一次以考核的形式出现。
那么，怎么做才能比较好地处理好这个问题呢？
1、 去掉考核标准里的分数。
在设定考核标准的时候尽量去掉分数，因为有的时候，员工可能会为了1-2分的差别和你纠缠不休，而你又无法说服他们，致使你和员工的关系紧张。与其这样，不如干脆去掉分数，取而代之的是采用等级法，比如，每项指标有四个等级，分别为A、B、C、D，那么你只要为每个等级确定相应的标准，最后的考核结果将会是一个等级而不是具体的分数，这样做的结果会使得员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点，做起绩效沟通来将更加顺利。
2、 尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。
在对考核标准进行描述的时候，除了尽量量化以外，你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数，更好地去实现各项考核指标。
四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识？
这是非常关键的。
毕竟，绩效管理不是经理的单向行为，也不是暗箱操作，而是经理和员工的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。
所以，在开始制定关键绩效指标管理卡的时候，经理就要让员工参与进来，不断与员工沟通，倾听员工的感受与想法，征求员工的意见，将各项关键绩效指标以及标准的确定告知员工，听取员工的意见，在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各执一份。
至此，一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。