绩效考核的标准
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
1以职务职能标准为基础进行考核，要进行有效的绩效考核，就必须首先设定一种考核的尺度。
（1） 明确绩效的标准：标准分为能力考核和业绩考核标准两大类型。首先要制定出工作类别职务一览表，然后明确“职务标准”（考核者对员工所期待和要求能力的内容和标准）职务标准是考核者对公司员工所担任工作的范围和其工作成效等内容所提出的期待和要求，对其实施情况，要求情况等实际情况进行考核。职能标准是总经理提出的对公司员工的知识，技能或经理的掌握范围，期待和要求，并对其所期待的情况，提高的情况进行绩效考核。
（2） 设计复核实际情况的标准。在进行评估时，应该注意考核内容必须与实际情况相符合。实际的员工绩效考核是对照职务标准，职能标准以评定员工职务完成的程度，能力的高低，深浅，范围的大小的。以此为标准将员工工作情况分为超过标准或未达到标准，一般分为阶段法、尺度法、评语法等。
（3） 制定真正有效的绩效计划：为保证绩效计划的有效性和针对性，应由主管和下属进行有效的沟通后达成，并需由双方签字认可，以保证计划制定，更改的严肃性。双方应就以下一些问题进行沟通：
① 该岗位的主要职责和工作内容
② 职责的重要程度
③ 工作质量的评价标准及进度要求
④ 完成职责所必需的权力
⑤ 工作质量对部门积企业的影响
⑥ 需要提供的支持与帮助
⑦ 所需的技能及解决途径
⑧ 意外情况沟通处理途径
这些考核标准分为下列五个等级：
1杰出：具有超出完成正常工作定额的能力。经常对业务经营做出贡献。成为某一领域里的专家，能独立运用基础理论去解决本工作以外的问题，曾被委托执行高水平的工作且成绩显著，在很困难的环境中工作也从未产生问题，能够及时抓住具有首创性，挑战性的工作目标，并能够取得成功，是一个精通业务，处理事务稳妥，有潜力的人。
2优秀：在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色，每一项课题或工作都能及时，彻底完成，成绩要比预期的要好，非常胜任本职工作，工作中能从全局出发，工作上值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
3良好：工作称职，具有足够的潜力去完成交与大任何工作任务，是承担项目的主要业务骨干，工作质量和数量上都较完善，不需要过多的辅导和监督。
4及格：经常不能满足所承担的职务上的要求，不具备独立工作能力，必须在辅导和监督下完成工作，假如适当调整到新的工作岗位，改进他们的工作，有可能成为好员工。
5不及格：不能完成工作定额，产品经常不合格，不具备独立工作的能力，过分依赖于辅导和监督，自己不知道主动去做好工作，调换了工作岗位仍无济于事，没有改进工作表现代可能。
2进行公开的绝对考核
（1） 在绝对考核基础上进行自我评估
（2） 进行全面的能力考核与调整
① 尽量采取“考核者对员工的面谈——面谈结果的反馈——与自我启发相结合”的方式
② 只从员工考核制度的考核标准，规则等角度着手
③与总经理的对话仅仅作为绩效考核的一种参考，对能力的考核必须按照公司的考核，调整程序，积累丰富经验之后，再逐步向公开的规则转移，使能力考核对改善实际工作发挥更大的作用。不要等到孤单时才想起朋友
不要等到有了最好的职位才去努力工作
不要等到失败时才记起他人的忠告