如何成功组织高效的绩效反馈面谈
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。
那么，王经理的问题到底出在哪里呢？
抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有走完“形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。
绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。
由于种种无法言明的原因，各级经理和主管们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考评结束之后就将考评结果束之高阁，使绩效考评沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。
实际上，我们能否真正回避绩效反馈呢？是否经理不组织反馈，员工就不关心了，就可以安心工作了呢？答案是否定的。
绩效考评结束后的一段时间内，员工的心情都不会平静，那些担心绩效考评结果会对自己不利的员工将坐卧难安，因为他们不敢确定绩效考评的结果对他们会意味着什么？是被降职、减薪还是被解雇？这些与员工切身利益密切相关的问题在没有答案之前肯定会给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响员工的士气。
如果真是这样，那么我们的绩效考评的作用将受到严重的质疑，绩效考评到底是为了提高员工绩效还是降低员工绩效？如果是为了提高员工绩效，那么我们为什么不能和员工平等地坐在一起，将员工的绩效考评结果反馈给员工呢？
可见，组织一次成功的绩效反馈面谈将对绩效考评起到积极的促进作用，使之真正发挥作用，达到我们所要达到的目的。那么，怎么才算是成功的绩效面谈呢？以下几个方面需要特别注意：
做好充分准备
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此。绩效反馈不但要做好准备，而且要做好充分的准备，你要事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别的澄清说明，只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵，僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排。
我们事前要收集以下资料：
1.目标管理卡
当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。
2.职位说明书
职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
3.绩效考评表
绩效考评自不待说，你要把它拿出来等着员工签字认可呢！
4.员工的绩效档
案所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些东西是你作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据，你当然要拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，那你要开始做这个工作了，否则到时你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论，那么你们肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
5.安排面谈计划
通常一个经理有若干个下属，你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。
6.让员工做好准备
只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。
注意面谈方式
准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，我们一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
对于正面反馈，这里有三点要特别注意：
1.真诚
真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2.具体
在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。
3.建设性
正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。
对于反面的反馈，要注意以下几点：
1.具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。
2.要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
3.从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
4.与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
实施反馈面谈
在上述准备工作做好后，我们就可以进行反馈面谈。面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。
在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
这样几个步骤下来，我们就可以对面谈有所把握，更加职业化地组织高效的绩效反馈面谈了。