实时物流战略与延迟物流战略的比较
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延迟(Postponement)物流战略是一种基于时间的物流战略。在传统的物流运作中，运输和储存等物流作业是通过对未来业务量的预测来进行的。延迟战略的实施则将产品的最后制造和物流作业延迟到收到客户订单后再进行。这样，由于预测所带来的风险就可以减少或消除。在具体的操作中，有两种延迟的战略：生产延迟(形态延迟)和物流延迟 (时间延迟)。这两种战略以不同的方法来适应客户灵活性的要求，减少对市场的预测，直到收到客户订单为止。然而，这两种延迟战略却以不同的方式来减少风险。生产延迟实施的重点集中于产品，先制造出相当数量的标准产品或基础产品来实现规模化经济，收到客户的订单后再在发送时间前根据客户的要求做出修改。物流延迟实施的重点则集中于时间，集中库存，将不同的产品集中在中心仓库内，当收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运到客户手中。
无论是生产延迟还是物流延迟，其基本出发点都是通过对产品或者时间的延迟，来减少物流预测的风险、满足客户的个性化需要和进行批量规划。实时物流战略的基本出发点则是通过致力于积极消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高整个物流系统的反应速度与竞争力。这两种战略是否矛盾呢?它们是否可以同时实施呢?
1、延迟战略和实时物流战略中的“延迟”的区别
这里仅以配送过程中的物流延迟战略和实时物流战略的实施为例(见图1)。延迟战略中的“延迟”是将产品的最后制造和物流作业延迟到收到客户订单后再进行，在传统的配送流程中，企业先对市场和客户的需求做出预测，然后根据产品就近储存的原则，将不同的产品按照预测从中心仓库装运到靠近不同客户的各个分仓库中，等收到客户的订单后再将产品从分仓库装运到客户手中；实施物流延迟战略后，则将不同的产品先集中在中心仓库内，当收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运到客户手中。
实时物流战略中致力消除的“延迟”是物流业务流程中的管理与执行的延迟。在传统的配送流程中，企业收到客户的订单后，先在仓库中对产品进行分拣，之后对产品进行包装、流通加工等增值服务，进而再装卸、运输，最后产品装运到客户手中；实施实时物流战略后，由于信息的实时采集、计算、传输、管理和追踪，做到各个运作环节的信息共享，从而实现无缝对接，消除了各个运作环节中的间隙，收到客户的订单，实时录入信息，后面的各个环节同时进行实时运作，产品最后实时转运到客户手中。
从以上的比较中可以看出，在配送过程中，延迟物流战略中的“延迟”着眼于企业收到客户订单之前的一段流程，将产品的配送延迟到收到客户的订单后；而实时物流战略中致力消除的“延迟”则着眼于企业收到订单之后(从企业收到订单起)的一段流程，消除的是产品的配送过程中的管理与执行的延迟。由此可见，延迟战略所进行的“延迟”并不等同于实时物流战略所致力消除的“延迟”，延迟战略和实时物流战略并不是相互矛盾的。
2、实时物流战略和延迟战略的配合
延迟战略将产品的最后制造和物流作业延迟到收到客户订单后再进行，虽然在产品或者时间上进行了一定的延迟，但是从整个物流系统的角度看，在减少物流预测的风险、满足客户的个性化需要和进行批草规划的同时，也压缩了整个系统的业务流程提高了系统的反应速度；实时物流战略也通过致力于积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高整个物流系统的反应速度与竞争力。从提高整个物流系统的反应速度这个角度看，延迟战略和实时物流战略是一致的，它们也应该是相互配合的。
延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延迟到收到客户订单之后，这样固然可以减少物流预测的风险，但同时也增加了违约和增加物流成本的风险。由于收到客户订单之后再进行产品的最后制造和物流运作，时间受到了限制，在更短的时间内达到客户的要求无疑增加了违约的风险，违约又会带来客户流失的可能性；同时，为了在更短的时间内达到客户的要求，企业要进行小批量的生产和物流运作，这样从整个物流系统的角度看物流成本有可能会增加。在实施延迟战略的过程中，怎样在减少物流预测风险的同时，又能不增加违约和物流成本的风险?这就需要实时物流战略的配合。
延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延迟到收到客户订单之后，在产品制造和物流运作中实施实时物流战略。实时物流战略通过各个运作环节的信息共享，实现各个环节的无缝对接和实时运作，提高了物流系统的反应速度，降低了违约的风险，也降低了物流的成本。由此可见，延迟战略的顺利实施，是以实时物流战略的实施为保障的。它们的相互配合，使得整个物流系统在减少物流预测风险的同时，又能不增加违约和物流成本的风险。
准时制生产战略(Just—In—Time，JIT)最早是由日本丰田汽车制造公司以
看板管理的名称开发出来的。与传统物流系统的“推动”系统(Push System)不同的是，准时制生产战略是基于“拉动”系统(Pull System)的一种物流战略，也就是首先由供应链最下游的需求拉动产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产过程。同时，传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业的资产。在准时制生产战略中则认为库存是浪费，对企业来说是负债。“拉动”的系统使得准时制生产战略追求是一种“零库存”的战略目标，准时制生产方式的基本思想是”只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。20世纪80年代中期以后，准时制生产战略得到广泛地应用，使得企业的经营管理逐渐向精细化和柔性化的方向发展，在满足客户的个性化需求和日益挑剔的眼光的同时，消除了浪费使得库存减少到尽可能低的水平。
准时制生产战略追求的是一个“准时”的目标，以最终需求为起点，供应链的下游环节准时向其前一个环节(生产加工过程中后道工序准时向前一道工序)传输信息要求提取材料(商品)，上游环节(或者前道工序)准时按所示信息进行补充生产和物流运作。如前所述，实时物流战略追求的是“实时”的目标，通过现代信息技术手段使得整个物流流程加速流动，做到实时响应、实时交流、实时共享、实时处理、实时反馈等。虽然无论准时物流战略还是实时物流战略，都使用现代的通讯信息技术，都要求信息在各环节中准确、迅速地传输，但存在本质的区别，“准时”和“实时”的区别集中表现在它们不同的信息机制上。
从2000年世界电子工业衰退的案例分析可知， 2000年世界电子工业遭受了一场大的衰退，其直接原因就是电子零部件的严重缺货。在2000年之前，世界电子工业几乎所有大型的公司都采用了准时制生产战略。在采用准时制生产战略之前，这些电子公司一般都备有一个月零部件的存货；采用准时制生产战略之后，电子公司追求的是“零库存”的目标，没有哪个公司再愿意持有存货，因而无论是从电子工业这条产业链还是从某一个电子企业的供应链来看，都处于一个压缩存货的状态。到了1999年，电子产品在全球范围内销售量持续增加，零部件缺货的问题变得日益尖锐起来，例如，手机芯片的订货期在1998年平均为4个星期，而到了2000年7月变为4O个星期。零部件的缺货使得电子企业的生产量迅速下降，销售也随之萎缩，客户的需求得不到满足。
表面上看，由于电子零部件库存量的不足导致供应的紧张，从而很多人简单地认为电子企业追求 “零库存”的战略目标直接导致了2000年电子工业的衰退。但是，电子企业追求“零库存”的战略目标就是为了消除浪费、降低成本，最终提高
客户服务水平，这个目标只会促进电子企业和整个产业的发展，怎么会导致整个产业的衰退呢?如果把眼光从准时制生产战略的“零库存”的目标转移到准时制生产战略的信息机制上，可以发现准时制生产战略问断的、逐层的信息机制是造成2000年电子零部件严重缺货和电子工业衰退的真正深层次原因，具体来说准时制生产战略的信息机制会产生以下几个问题。
(1)供应链的透明度得不到保障。在准时制生产系统下信息的传输是一个逐层的过程，无法从真正意义上使整个供应链形成一条完整的、连续的信息流，也做不到信息的追踪和管理，因而准时制生产战略无法提高供应链的透明度，电子工业是整个供应链中的一个环节，比如电子产品的最后制造厂商无法掌握供应链中其他各个环节的具体信息—— 产成品的库存、原材料的库存、在途产品、实际的需求和预测、
生产计划、生产能力、产量和订货情况，从而造成电子产品的生产计划和电子产品零部件生产计划的脱节、不一致，导致最终的缺货。
(2)各个环节只对上一层环节负责，最后有可能偏离供应链的整体目标—— 对最终的客户负责。
在准时制生产战略下，各个环节严格按照上一层所给予的指令和信息进行运作，因而也可能造成各个环节的运作目标简单化为尽可能满足上一层环节的需要，如果供应链中每个环节都是如此，无疑最后整体未必达到最优化，未必能实现供应链的整体目标 — — 尽可能满足最终的客户需要。同样，2000年电子工业的整个供应链也遇到这样的问题，各个环节只对上一环节负责，而最终导致客户需求得不到满足。
(3)在信息传输的过程中有可能由于某环节自身的利益，信息发生扭曲。由于在准时制生产战略下，各个环节按照其自身需要向下一层环节传递信息，而信息流本身又无法监控，导致某环节考虑到自身的利益，向下一层环节发出扭曲的信息。比如生产制造过程中某道工序可能考虑其自身安全生产的需要，向上一层工序要求更多的零部件；电子工业供应链中的某个环节厂商也可能只考虑自身的需要，而不考虑下一层环节生产能力的限制和本层环节其他厂商的需求，要求更多的产品，使信息在传输过程中发生扭曲。
从以上对2000年电子工业衰退的案例分析中，可以看出准时制生产战略的3点缺陷：缺乏透明度、供应链整体目标的偏离和信息的扭曲。这无疑会增加企业的物流成本，降低运作效率，延缓反应速度，还会从根本上无法提高客户的满意度，甚至有可能影响到准时制生产战略的出发点—— 降低库存。存货有可能只不过由仓库转移到各个运作环节中去了。
正是由于实时物流战略与准时制生产战略信息机制的不同，实时物流战略的实时的、同步的、连续的信息机制可以从根本上克服准时制生产战略固有的3点缺陷，在做到降低库存的同时，又能通过物流系统的反应速度，降低物流成本，提高运作效率和客户的满意程度。随着先进信息技术和现代物流技术 的发展，为实时物流战略的实施提供了技术上的可能，实时物流战略替代准时制生产战略也成为一种必然趋势。
实时物流战略和其他物流战略的关系
从以上实时物流战略和其他物流战略的比较中可以看出，实时物流是顺应新经济变革的当代物流理念。从前面所探讨的“实时”概念的演变发展可以看出，实时物流战略与其他现代物流战略最大的区别在于：实时物流不仅关注物流系统的成本，更关注整体商务系统的反应速度与价值；不仅是简单地追求生产、采购、营销系统中物流与执行的协同、一体化运作，更强调的是与企业商务系统的融合，形成以供应链中主导企业为核心的商务大系统中的物流反应与执行速度，使商流、信息流、物流、资金流四流合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。
然而，这并不代表实时物流战略是一种比其他现代物流战略更先进的物流战略，并不说明实时物流战略具有排他性。在具体物流操作中，一个企业要根据其自身的情况、客户的需要等各种客观条件对各种物流战略进行综合分析和比较，以决定选择哪种物流战略，扬长避短。同时，在某些情况下，两种或者几种不同类型的物流战略也能够融合在一个企业中，相互配合，相互支持，以达到物流系统的整体目标。