ERP实施方法论研究
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全球化的竞争和现代科技的高速发展，要求企业能够应用先进的管理信息化技术手段，更快地掌握信息和整合企业资源。应用ERP系统所含的先进的管理方法和理念，成为企业赢得市场竞争的关键，而目前ERP系统实施的现状不容乐观，实施成功率低，如何高效地实施ERP系统，迫切需要可操作性强的实施方法论来做指导。
一些企业在ERP实施过程中因急于求成而造成中途失败，或因准备不足仓促上阵而出现问题，以致实施停顿下来甚至失败。失败的主要原因是，企业本身对项目实施缺乏严肃认真、高度重视的态度，对ERP的实施方法论缺乏应有的了解和认识，在实施过程中处于完全被动的局面或者盲目乐观、凭经验办事，没有制订周密的实施方案，对实施中可能出现的问题没有应对预案，事到临头手忙脚乱，从而陷入困境。
目前对ERP实施方法论的研究分为3大类：第一类是软件厂商的实施方法论。侧重于对实施过程的描述，属于S—A结构(Stage—Activi—ty，阶段一行动)模式。如SAP的ASAP、Oracle的AIM等。但在实践中，这些成熟的方法论并没有受到足够的重视和广泛应用，原因之一就是由于其包含的实施工具的复杂性，学习培训等需要更多的时间，难以满足现今企业快速实施的要求。
第二类是软件咨询顾问公司设计的方法论。也属于S～A结构模式，但是其实际应用率较低，许多实施方法论流于形式，同时将企业本身的主动性降低，影响企业潜在权益的实现。
第三类是方法、体系的建设，如ARIS、IDEF。但是这种方法论建立于对企业整个信息体系的结构化思考的基础之上，其具体的运用具有很高的复杂性，需要很强的技术和专业背景，不适合目前中国中小型企业采用，在具体应用时，也主要是作为流程重组和流程完善的工具。
由此可见，目前的ERP实施方法论，主要是从软件商或咨询顾问公司的角度出发，关注软件本身如何按阶段实施，缺乏从实施企业方的角度出发来监督管控ERP的实施过程；而且对ERP实施前阶段及实施后阶段的研究较少，实际应用时的指导性作用不强。ERP系统实施的复杂性，必须从过程监督、控制着手，加强项目管理及实施过程中的一些关键成功因素(Critical succeSS Factors，CSF)的分析与把握。
本文的ERP实施方法论定位在从实施企业方的角度，以企业的实施应用为出发点，在对ERP的具体实施过程进行研究的同时，将研究范畴向前扩展到最初的项目准备、可行性研究、软件系统选型，向后扩展到ERP实施后绩效评价的整个过程，提出完整的方法论体系，即ERP—AIO(ALL—IN—ONE)实施方法论。
1 ERP实施方法论的研究思路
本文的研究思路：首先从现有的实施方法论、项目管理、ERP实施的关键成功因素这3个角度出发，归纳和提炼出ERP实施的一般过程、关键成功因素，分析可以应用于各个阶段的实施方法和工具；参照几种典型的系统方法论中的思想和方法，建立ERP实施方法论的逻辑步骤模型及框架模型；对各个阶段进行阶段目标确定、工作流程及CSF分析，在此之后，讨论ERP实施方法论的详细过程；通过案例研究论证分析ERP实施方法论的使用效果和可行性。
基于上述研究思路，本研究对ERP实施方法论进行了详细的分析和案例应用。限于篇幅，本文将主要阐述这一方法论的逻辑步骤、框架和详细过程。
2 ERP实施方法论的逻辑步骤及框架模型
2．1 ERP实施方法论的内涵界定
2．1．1系统方法论
系统方法是一套以系统思维为指导，旨在探索和改善解决问题过程的效率和有效性而发展出来的一套原则和步骤；系统方法论是在更高的层次对如何分析和用好各类系统方法的专门研究。
目前典型的系统方法论有：系统工程方法论、软系统方法论及WSR系统方法论。
a．系统工程方法论。
系统工程方法论的代表是霍尔三维结构方法论，简称霍尔方法论。它是美国通信工程师和系统工程专家A·D·霍尔于1969年提出的。它以时间维、逻辑维、知识维组成的立体空间结构来概括地表示出系统工程的各阶段、各步骤以及所涉及的知识范围。
b．软系统方法论。
英国学者切克兰德(P．B．Checkland)把霍尔方法论称为硬系统方法论，他自己则提出了一种软系统方法论。软系统方法论强调了人的主观意识在系统认识上的重要性，通过对问题的层层分析和明确，搞清楚其内在的关联因素，运用系统观点和系统思考描述系统活动的概念模型，在概念模型与现实系统之问做出比较，在由比较产生了可行的改善问题后，对其实施相应的变革。
c．物理一事理一人理(wSR)系统方法论。
1995年，中国科学院系统科学研究所的顾基发研究员和英国大学的华裔学者朱志昌博士提出了物理一事理一人理系统方法论，简称为WSR(WuLi—ShiLi—RenLi)。WSR系统方法论认为，在处理复杂问题时，既要考虑对象系统的物的方面(物理)，又要考虑如何更好地使用这些物的方面，即事的方面(事理)，还要考虑由于认识问题、处理问题、实施管理和决策都离不开的人的方面(人理)。
2．1．2 ERP实施方法论内涵界定
本文运用系统方法论，特别是霍尔方法论、wSR方法论，借鉴既有的实施方法论的相关定义，对ERP实施方法论做出如下内涵界定：
ERP实施方法论是ERP实施的一套系统化的规范和方法，包括ERP实施的逻辑步骤及其与之相关的实施的过程维、方法维、保证维的因素组成的综合的知识体系。其中逻辑步骤包括高层意图、调查分析、确定目标等，并据此提出ERP实施方法论的逻辑步骤模型；“过程维”因素包括ERP实施过程的相关知识，“方法维”因素包括一系列专业方法的相关知识，“保证维”因素包括项目管控、保证的相关知识，并据此提出ERP实施方法论的三维框架模型。
2．2 ERP实施方法论逻辑步骤模型
2．2．1 系统方法论逻辑步骤分析霍尔的逻辑维中所阐述的步骤，也是一般的系统工程方法论所遵循的逻辑步骤，即：(1)摆明问题；(2)确定目标，包括对系统指标的设计；(3)系统综合；(4)系统分析；(5)系统评价；(6)决策；(7)实施。
软系统方法论与WSR方法论，在实际应用中产生了不同的版本，但基本的逻辑步骤一致，分别简述如下。
软系统方法论逻辑步骤：(1)问题现状说明；(2)搞清问题的关联因素；(3)概念模型；(4)比较；(5)实施。
wSR方法论逻辑步骤：(1)理解领导意图；(2)调查分析；(3)形成目标；(4)建立模型；(5)协调关系；(6)提出建议；(7)实施。
霍尔方法论强调目标的确定及系统方案的分析和评价，符合ERP实施考虑问题的逻辑过程，但是缺乏对“人”的因素的关注。
软系统方法论强调人员的参与和过程中的学习，对于ERP实施这样的“知识转移”的项目，特别有益，但是从整体上来说，并不适合于在ERP实施中应用。ERP实施的过程或相关要素并不像软系统方法论所强调的那样的模糊和不确定，同时缺少软系统方法论研究对象的复杂性。
WSR方法论强调对领导或决策主体的意图的把握，以及在过程中协调相关主体的认知和利益，体现“物理”、“事理”、“人理”兼顾，符合ERP实施的特点。
2．2．2 ERP实施方法论逻辑步骤模型建立
结合系统方法论，特别是WSR方法论的思想，探讨如图1所示的ERP实施方法论的逻辑步骤模型。
a．高层意图。主要体现了wSR方法论中的“人理”的要素，主要工作是对高层意图(desires)的明确、深化、修改和完善。
b．调查分析。这一阶段主要运用“物理”分析过程，分析组织内部可能的资源、约束和相关的其他意图，在专家和广大组织成员的配合下，开展调查分析，在过程中明确用户需求。
c．确定目标。这是一个“人理”、“物理”、“事理”的综合过程。在前两个步骤的基础上，根据ERP系统本身的内在“物理”功能特性，形成项目目标。目标会出现与高层意图有不完全一致的地方，此时通过协调制定(体现“人理”特性)。而在目标制定的过程中，需要借助一些规范合理的工具方法进行(体现“事理”特性)。
d．综合决策。这个过程主要运用“人理”与“物理”。步骤2的调查分析的结果、ERP系统的功能特性等体现出了明显的“物理”特性，在决策过程中，要协调相关人员进行基础资料的归总分析(体现“人理”特性)。
e．评价及选择方案。主要运用“事理”与“人理”。评价方案作为方法，属于“事理”的范围。而评价及选择方案，以及评价过程中涉及到人的主观因素、协调各方面的利益关系等，即属于“人理”的范围。
f．实施。实施本身是一个典型的“物理”过程，其中又包括两个需要重点关注的部分：“协调关系”是指对相关部门或人员由于ERP实施而产生的利益不均衡等关系进行协调，属于“人理”的范围，而“过程管控”体现了“事理”与“人理”的结合。
g．整体评价。类似于第5步的“评价及选择方案”，主要运用“事理”与“人理”。
h．建立模型库。这里的模型是广义的，除了数学模型外，还包括工具、规则等。模型库的建立是为上述相关步骤的分析判断提供理论上的依据方法。模型库的建立主要体现“事理”和“物理”。
2．3 ERP实施方法论三维框架模型
2．3．1 ERP实施方法论框架模型建立框架模型将从霍尔的三维模型出发，结合WSR方法论中的相关思想进行分析。
ERP实施本身有很强的阶段性，因此，ERP实施方法论中“过程维”因素必不可少；而为了提高ERP实施方法论的可操作性，在整个实施过程中需要引入相应的方法及工具，因此“知识维”因素也是重点关注的对象，本文为总体上的叙述考虑，将其命名为“方法维”；另外，ERP的实施特别强调对人员参与、知识转移效果方面的关注，因此本文将提出一个命名为“保证维”的新的维度，其中的因素均与ERP实施中的人员及“人理”相关联。由于本ERP实施方法论的逻辑步骤已经在逻辑步骤模型中进行了详细叙述，这里将霍尔模型中的“逻辑维”替换成本文的“保证维”，体现出ERP实施中对与“人”相关的因素的关注，加强ERP实施的保证与监督。
2．3．2模型简介及重点因素分析
a．模型简介。
框架模型的“过程维”、“方法维”、“保证维”与WSR方法论的“物理”、“事理”、“人理”一一对应。“过程维”体现了ERP实施的基本过程，是ERP实施内在的物理特性，反映了“物理”要素；“方法维”体现了我们在ERP实施过程中将采取何种方法、工具来做这件“事”，反映了“事理”要素；“保证维”强调人员的参与、协调和执行，反映了“人理”要素。
b．模型中重点因素分析。
(1)方法集。
体现了ERP实施过程中的做事工具及方式，其中包括了在ERP实施的阶段中可以采用的一系列方法，如专家评分法、工业工程(IE)、参照模板、模糊数学等。
(2)文档。
“文档”重点体现了wSR方法论中的“人理”要素。ERP实施过程重在人员参与，目前很多实施方法论中将文档工作归类到EI心系统上线前的准备工作阶段，显然没有把握过程管理的原则和发挥人员的积极性、主动性。
ERP实施方法论的逻辑步骤模型与框架模型相辅相承，互为补充，其中逻辑步骤模型提出了ERP实施方法论分析的逻辑步骤，而此逻辑步骤可直接作用于框架模型中的“过程维”，同时，框架模型中的“方法维”及“保证维”的因素的分析也是来自于逻辑步骤的分析，为ERP实施提供一系列可行的方法工具和保证。逻辑步骤模型与框架模型是整个ERP实施方法论的基础和支撑。
3 ERP实施方法论的详细过程
接下来对方法论的详细过程模型进行描述，见表1。模型重点是对以实施阶段为主线的详细的实施过程的描述，其中涵盖本文ERP实施方法论的主要内容，为避免表格太过庞杂，其中的内容有所简化。详细过程以方法论框架中的过程维为研究坐标，将方法维及保证维的因素贯彻其中。如进行阶段性“目标确定”，分析阶段性CSF及提出本法论在各实施阶段的工具、方法等。
4 应用案例
D公司是华南一家中型的电子金融产品制造及销售公司，按近年销售规模计算，在国内同类型的企业中占有70％的市场份额，是国内惟一一家能与国际品牌竞争的民族品牌公司。为了提升管理水平，更快地响应客户的需求，增强产品的竞争能力，经过一年多的可行性分析，公司决定上马ERP系统，并抽调技术及管理人员、咨询单位进行软件选型，确定了德国SAP软件及实施咨询顾问公司、实施监理单位S。D公司ERP项目实施从2004年9月底正式启动，并于2005年12月28日召开验收大会，成功验收。
本文由于篇幅所限，对实施过程不作单独阐述，结合其应用本ERP实施方法论的效果等进行分析。
4．1 实施方法论应用效果分析
a．项目管理规范化程度高。
以过程管控的方式规范项目，项目实施的各个阶段均有相关的计划和实施文档(模板)作为实施保证的过程记录，同时也积累了项目实施中的宝贵知识和经验。
b．控制协调作用明显。
通过项目进展报告、监理报告等及时管控，并进行系统监测。例如在项目后期以合同为标准，及时明确问题、责任归属，使甲乙双方理性地解决了相关问题。
c．保证了验收的科学性、合理性。
D公司原定的ERP项目的实施目标：“引进核心业务管理体系，建立统一的、业务集成化的管理系统”，验收标准：“本项目软件系统运行所得的数据、报表正确，本项目蓝图功能100％实现”，可见其可操作性低。
根据本实施方法论的方法，明确了实施的总体目标及阶段性目标，并且以过程管控的方式规范项目，同时确定了以项目组成员共同参与项目验收为原则，增加了验收工作的可操作性及合理性。
4．2 案例总体分析及ERP实施方法论应用说明
a．通过案例，将ERP实施方法论进行应用并证明有效，ERP实施方法论对案例中企业ERP的实施起到了一定的作用，提高项目管理规范性，使过程管控有的放矢。
b．由案例企业的实施过程，证明了ERP实施方法论中的几个关键成功因素CSF：系统选型、高层支持、培训、项目管理、变革管理确实是ERP实施中需要重点关注的几个因素，企业必须将它提升到战略的高度来把握。
5.ERP应用存在的问题
5．1 缺乏整体规划
在ERP实施过程中，没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施，是导致ERP失败的主要原因。有些企业想一劳永逸，做一个规划就想七八年，甚至几十年不变，这显然是不可能的。一方面，在科技和经济飞速发展的今天，技术也需要随着企业外部环境和企业内部实际状况的变化做出适时调整，否则它就会束缚企业的发展。另一方面，ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革，作业手段的变革，工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制，而导致ERP实施的失败。
此外，一些企业在ERP实施中，好大喜功，急功近利，结果使做好的系统不能发挥应有的作用；或是觉得“贵就是好”，没有从自身情况出发，使高额购买的ERP软件发挥超值的性能，在实际管理过程中，又回到了以前的模式。
5．2 选择不当
企业选择ERP供应商时，不仅要看重软件的功能及适应性，还要关注其后续服务情况。但很多企业在选择供应商时过多看重便宜的价格而忽视软件商的后续服务。实际上成功应用ERP体系的企业都要与供应商合作多年，供应商全部参与到企业的流程控制和流程优化中，使企业使用ERP不仅仅对物料和各部门数据关联得到精确控制，供应商还通过全面参与企业管理来合理优化企业管理流程，改造和重组企业的业务流程，使ERP管理技术发挥到最佳水平。
5．3 期望值过高
很多企业乐观地认为ERP是企业的一剂灵丹妙药，能够解决企业所有问题。其实不然，一方面，ERP仅是一个帮助企业经营者进行企业管理的工具，而这个工具能否发挥其应有的作用，最后还要看企业能否给其提供一个发展空问。这个空间包括企业健全的管理制度、员工高度的执行力、企业合理的流程等等。这些空间都是要经营者改善企业管理来创造。如果企业的技术落后，产品没有市场，那么再好的管理技术也将无济于事。另一方面，ERP必须和人的正确行为相结合才能发挥作用，而不是自动解决问题，更不是万能地解决企业所有的问题。对于不同企业的情况，使用ERP的效果也可能是不尽相同的。对于ERP这样一个实施起来“高投入、高风险”的项目，运用不当或选择有误就很可能失败。
6．如何有效实施ERP
6．1 改革组织结构与管理模式
企业要按照ERP的现代管理思想调整企业结构，改革生产经营管理模式和更新企业文化，这就应当充分认识改革企业管理模式的重要性与艰巨性。企业领导要认真分析企业的现状及存在的问题，对症下药，加强人员培训，深入宣传ERP管理模式，使ERP管理思想能为企业人员所接受。通过建立职责和考核制度，将引导与强制相结合，使企业各层管理与业务部门人员积极参与ERP实施工作。
6．2 明确需求与重点
一是企业应从整体和战略的高度出发，客观评判自身在与对手竞争中存在着的优劣势，并对其原因进行分析，以确定企业应选择什么样的ERP系统，在市场上建立怎样的竞争优势；二是企业要处理好既得利益与长远发展之间的关系，对企业可以通过ERP系统解决的问题，应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标；三是分析企业现有工作流程在哪些方面不能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革；四是在考虑ERP软件具传功能时，要考虑企业的生产环境和生产类型。企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
6．3 强化专业团队
在实施企业ERP时组建包括企业高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门业务骨干在内的实施小组。因为ERP项目是一个系统复杂、实施难度大、应用周期长的企业管理系统，没有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施很难实现企业的ERP。
7．ERP实施中的几个关键因素
7.1、要做好企业信息化规划
企业信息化包括很多方面，实施ERP 系统只是其中的一项。因此，在实施之前就要清楚地回答企业信息化“有什么、要什么、怎么样”三个问题。
以笔者所在企业实施ERP 系统前的信息化规划为例，首先诊断、分析、评估企业管理和信息化现状，这是回答了企业“有什么”的问题；然后，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，这是回答了“要什么”的问题；最后，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。这是回答了“怎么样”的问题。有了清晰明确的规划，才能使工作的开展更加有的放矢、扎实有效。
7.2、要获得企业一把手的强力支持
首先，企业一把手有决心实施ERP，才会在面临部门的职责划分、人为障碍等管理问题，有足够权威做出有效地决策和强力地支持。
其次，在实施过程中，企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持，保证项目实施的进展；企业领导应经常会见实施相关人员，了解项目实施的进展，在实施过程遇到困难和阻力时，企业领导应及时做出有效决策，保证实施工作正常进行；应该对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励，以引导整个企业对系统从心理上到行为上的接纳。
最后，企业领导应积极参与并使用系统，让系统发挥出最大的经济效用。
由此可见，企业一把手是实施ERP 系统的强大后盾，他们对ERP系统的了解与接纳程度、实施ERP 的决心是能否成功实施ERP 系统的先决条件。
7.3、要保持企业实施核心人员的稳定
在实施ERP 的过程中，企业实施核心人员包括项目经理和企业实施人员。项目经理是企业实施ERP 系统的关键人物。首先，项目经理必须是懂生产经营、会管理、熟悉信息技术并对ERP 系统深入了解的“多面手”，只有这样，当系统推行过程中遇到的管理、经营和技术上的问题时，项目经理能够给出正确的判断；其次，项目经理必须有一定的领导才能，这样才能组建一个有活力的团队，能够带领实施团队完成一系列烦琐、复杂而又细致的工作；最后，项目经理必须有很强的协调能力，这样才能及时协调好本企业与软件供应商及咨询公司之间、本企业各部门之间、本企业与供应商、客户之间的关系。由此可见，选择一名合适的项目经理并不是一件很容易的事，一旦确定了项目经理，就不能随意更换，否则会给项目的实施增加成本和风险。
企业实施人员是ERP 系统的具体推行人员，也是实施的骨干人员。首先，他们必须对本部门或者负责的业务流程很熟悉，只有熟悉企业的业务流程，并知道资金流、物流、信息流的来龙去脉才能将他们梳理清楚并在系统中反映出来。其次，他们必须具有很好的合作精神。实施ERP 就是为了要消除“信息孤岛”，各部门将不再“各自为政”。共享、实时、透明，企业形成一个有机的整体。因此，企业实施人员构成应包括各级管理者、业务负责人、财务人员和IT 人员。随着系统在企业中的推行，实施人员将获得更多的经验和能力。因此，必须采取有效措施保持实施人员的稳定。如果在实施过程中更换实施人员或者发生跳槽的现象，那么不但增加项目的实施成本，而且影响项目实施的连续性。
7.4、要选择经验丰富的咨询顾问
企业在实施ERP 之前要选择经验丰富的咨询顾问。因为，他将指导企业实施人员开展实施工作。在实施过程中，他要担任专家的角色，为用户提供优秀的管理建议、解决方案，指导用户进行系统设置、二次开发，为用户解决问题。他还要担任教师的角色，对企业不同层次的决策者、使用者进行ERP 理念及系统培训。同时，还要担任领导的角色，带领企业实施人员推进实施工作。因此，选择一名经验丰富的咨询顾问是实施的重要方面。
企业在选择咨询顾问时，有两种方式。一种是ERP 软件公司同时提供软件和实施咨询顾问，另一种是聘请专门咨询公司的实施顾问。如果选择前者，优点是咨询顾问对本公司的软件了解透彻，而且实施费用相对低。如果选择后者，优点是咨询顾问能够接触到同行业更为丰富的实施经验。无论选择哪种，企业都要根据自身的需求和投资来具体选择。
7.5、要取得准确、规范、完整的数据
ERP系统是一种管理信息系统，要进行大量的数据处理，包括基础数据、动态数据和中间数据。其中，基础数据和动态数据是需要录入系统的。录入数据的“及时”、“准确”、“完整”是ERP 系统辅助企业管理的基本要求。“及时”是必须在规定时间进行和完成数据的采集和处理；“准确”是必须去伪存真、符合实际；“完整”是必须满足系统对数据项规定的要求，没有遗漏。根据笔者所在企业的实施经验，保证数据的“准确”、“及时”和“完整”，必须做好两方面的工作。一方面是系统实施初期对物料的编码和对系统所需基础数据的收集、整理和录入；另一方面是系统上线运行后采取监督管理的措施保证及时录入动态数据。在进行物料编码的工作时，我们抽调了物资、信息部门的人员组成编码小组，对用到的43大类物资中涉及到的相关物料建立了编码规则，进行了统一编码。每个物料都有了唯一、有效的编码。这样做就保证了数据不会出现混淆的情况。在进行基础数据的收集、整理和录入时，我们首先由实施人员将所需数据整理成表格，并规定好字段的格式，然后将这些表格交给各部门的业务人员，让他们按照要求进行填报，再由实施人员审核后录入系统。这样保障在系统正式上线前能够得到准确、完整的基础数据。系统上线运行后，我们制定了相关的管理规定和制度，与个人的工作业绩挂钩，使得系统获得及时的动态数据有了制度上的保障。
7.6、要做好再培训，保证实施效果
经过一番实施推广工作后，企业正式使用ERP 系统，但只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥ERP 的效益。因此，要分层次做好再培训的工作。其中，中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，在加强对中层干部进行ERP 系统理念及应用的培训同时，还要要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来。另外，也要做好ERP 操作人员的再培训。当有员工因为工作需要发生岗位变化时，要根据变化情况对新进人员进行ERP 系统操作培训，以保证不会因为人员的变化影响系统的使用。