如何顺利接手一个中途项目
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一、 前言
随着经济的全球化和信息技术时代的到来，企业面临的竞争环境不再局限于某个地区或某个国家，而是面对全球的竞争。要想成为经济浪潮中的常青树，企业就要不断的进行创新和变革，进行战略方向、组织结构和人员结构的调整。而这些改变，常常使得员工感觉到失业的危机、工作的压力。而一旦企业的战略规划和内部管理都跟不上外部环境的变化，使员工觉得在本企业内缺乏发展机会，于是出现了大批的跳槽人员。IT行业是一个年轻人聚集的新兴行业，经验成为该行业稀缺的资源。同样的岗位招人，有工作经验的人一定会比没有工作经验的具备更大的竞争优势。与此同时，在一家企业成长起来的项目管理人员，薪资并没有增加多少，为了拿到高薪，跳槽成为首选。而项目管理人员的离开，除了严重的人才流失外，对正在实施项目造成了直接的影响。
在IT行业中，绝大多数的工作是通过项目的形式来组织完成的。尽管在IT行业中采用项目进行管理很常见，但是其在项目管理领域中的表现却并不那样出色。据慕尼黑理工大学工商管理学院的3年统计数据，只有约50%的大型IT项目如约完工。令人震惊的是，48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%，成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标偏差约10%左右。根据罗兰.贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程和成本。项目管理者联盟文章。
人员流失，特别是项目经理的中途离开对项目的影响是显而易见的。在职场中，我们也经常会遇到某个项目的项目经理辞职离开项目，需要我们来接手，也可能我们跳槽到另外一家公司，需要接手正在开展的中途项目。那么，在项目失败率如此高的情况下，我们需要怎么做，才能避免失败呢?
本人从02年开始做IT项目的管理，其中有几十万的小项目，也有几千万的大项目。从电信行业的项目，转到金融、保险行业的项目，然后到航空行业的项目。在这过程中，有接手其它项目经理离开后的项目，也有跳槽新公司后接手正在运转的项目。从开始迷迷糊糊的当上项目经理，到通过系统学习项目管理课程，公司的正规培训，拿到国家信息部系统集成高级项目经理证书，后来又取得了PMP资质，从理论和实践方面都有了很大的提高。本文结合自己的实践，谈谈自己中途接手项目管理的体会。
二、 接手中途项目要注意的要素和步骤
1、 获得高层领导的支持
一个项目，不管是新启动的项目，还是接手一个中途的项目，领导的支持非常重要。在项目的资金、项目组成员的需求、计划方面的调整都需要高层领导的支持。他们的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。在领导告诉你需要接手中途的项目时，你可能对项目了解的不多，此时需要领导大力的扶持，比如在项目资料转移、计划调整、人员调配得到领导的支持。training.mypm.net
2、 群策群力，获得项目组的支持
项目是一个团体协作的过程，项目的成功离不开项目组成员的共同努力。一个正在运转的项目，突然换了项目经理，这对项目成员来说是不小的一个震动，对项目将来的走向产生一定的迷惑。从项目风险来说，项目组成员需要适应一个新领导的行为风格，也对新项目经理的合作和管理能力持有怀疑。对于项目经理，又需要一个熟悉项目环境的过程，无疑增加了项目的风险。在接手项目之后，要尽快的召开项目组内部会议。会议最好在高层领导的参与下进行，在会议中进行项目经理人员变更的发布，项目组成员之间的介绍，项目目前的状态和项目资料交接的说明和步骤等，都应该成为会议的主要内容。在会议中，要积极肯定原项目经理、项目组成员的贡献和努力，激发大家继续为项目的成功提供策略，做出相应的努力。
3、 多方面收集项目信息转自项目管理者联盟
接手一个中途项目，要得到尽可能多的资料。根据该项目所处于的阶段，需要但不限于下列资料：项目合同、需求说明书、需求分析说明书、项目计划书(预算计划、沟通计划)、WBS、方案建议书等等、问题列表、干系人通讯录。即使你得不到全部的，但是项目合同、需求、计划是必须得到的。如果前期项目经理还没有离开，此时尽量的同他沟通，从他那里得到尽可能多的资料和信息。前任项目经理对你帮忙的多少，很大程度上决定着你掌握项目的快慢。可以利用私人的关系、领导的帮忙以及公司的制度等方面来做好项目方面的交接。在我接手一家通讯上市公司的项目中，耐心的倾听原项目经理的牢骚和不满，并适度的安慰同情。在交谈的过程中我收集大量的项目信息以及症结所在。同时也讲述自己在项目管理上遇到的事迹。由于共同语言比较多，很快拉近了双方的关系，当然结交的工作做的不错，甚至一些没有的资料也帮忙我指点向那位同事要，并主动的多留下几个工作日来交接。至今，我们还保留一定的联系并经常做项目管理、生活等方面的交流。
获得资料后，项目组要第一时间的验证资料的正确性。此时，资料有什么样的问题，都可以尽快的咨询提供资料的人士。要书写一份得到资料的文件清单，由双方签字。
4、 获得客户理解和支持
项目经理变更，对客户的影响最大，前任项目经理如果不是有明显的失误，客户一般是不愿意换项目经理的，并且很多合同中书写有：“不能单方面更换项目经理”。如果无奈更换，客户对新项目经理抵制，甚至消极、生气都是很常见的。
在拜访客户前，需要从前任项目经理，项目管理成员和项目资料中认真的分析客户各干系人对项目的影响，客户对项目的要求。收集项目存在的问题并预先协商处理的方法，客观的分析项目在需求，进度、质量、范围等存在的偏差，并预期项目的进展。事先做一个项目目标，争取在和客户交谈时候达到效果，博弈中获得对己方有利的因素。项目管理论坛。
三、案例
在我中途接手的一个项目，该项目进度严重滞后，项目组内部成员士气低沉，高层也对项目的前景及其悲观，客户对项目的质量、进度也极度不满。项目经理在巨大的压力下选择了辞职。在我和内部人员沟通后，进行了拜访客户工作。我首先对项目进度延期等情况，向客户表达了深深的歉意。然后针对项目存在的需求不明确，范围蔓延、工期过长造成人员疲惫等问题进行了客观分析，并做出承诺，会本着认真负责，积极的推进项目工作，并请求客户提供一个统一接口人来规范需求，并希望双方调整计划，进行阶段性的建设。交谈中也向客户介绍了项目的困难，并请客户理解目前的情况。客户开始对项目经理的替换非常的恼火，对我公司、项目组进行了一系列的抱怨。在听取了客观、实事的分析后，也希望以积极的态度来推进项目进展。客户方提到一些功能需求需要紧急完成，在了解这些需求的紧急背景后，我占在客户角度上对这些需求进行初步分析，承诺保证他们最急迫，最基本的需要。并请求给予二个工作日来分析工作量、协调资源，并承诺在二个工作日内回复用户。客户也提到删减个别需求不需要制作，谈话的后半程，我提出，如果做出这些紧急需求后，能不能先做一个验收。因为项目进度滞后，费用超支，整个项目组和领导都受着很大的压力，如果继续没有进展在申请资源的时候困难很大。在耐心沟通后，客户犹豫了很久，最终答应了。会后，我立刻书写会议记录，请求客户方签字。在客户签署会议记录后，我拿着的客户的承诺、针对项目目前的现状等进行了项目组内部动员会，项目组成员看到了近期目标和希望，在犹豫的同时也纷纷表示：如果客户答应验收，领导能够再调配一下资源，争取完成这些需求。会后，立即向领导高层汇报工作，并按照目前项目情况支持支援。结果、在公司领导和客户的支持下，项目组人员再次齐心协力，终于完成了客户紧急的需求，半个月后，验收也顺利的展示并支付了款项。
四、 结束语项目经理圈子
中途接手一个项目，由于存在各种各样的问题，常常处于失败的边缘或者从某种程度上已经失败了。所以接手一个中途项目需要更大的挑战。当然，项目虽然是困难，也是挑战，也是机会，机会总是留给有准备的人!是英雄总是要经历坎坷，风雨过后见彩虹。接手中途一个项目并不可怕，用正确的方法，以良好的心态去迎接项目，成功后你会发现特别的自豪，管理水平又有了一次飞跃。