如何为小型项目选择恰当的项目管理水平
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
在很多公司中，项目管理部门(PMO project management office)每年都会指派一些项目管理者来管理公司的各个项目。这些项目中有大型、复杂的项目，也有小型、简单的项目。PMO的管理者们必须针对不同项目选择合适的项目管理水平，以确定应该在该项目中投入多大的人力、物力等资源。项目管理无疑可以为某个项目带来收益，但是同时它也需要消耗一定的资源，因此，作为一个优秀的PMO的管理者，就必须在收益和资源投入中作出恰当的权衡，基于此项分析，可以提出三种标准的资源项目管理途径，它们是：一、全面项目管理。二、流水型项目管理。三、非项目管理。运用层次分析法(AHP Analytic Hierarchy Process)可以制作出一种决策模型极大的方便PMO管理者解决以上的利弊权衡问题。层次分析法根据最底层目标进行判断决策的方法，项目管理的运用有7个主要的影响因素，他们是：项目优先级project priority，耐久度duration，复杂度complexitY，风险RISK，可用资源RESOURCE，业务驱动BUSINESS DRIVERS， 财政FINANCIAL。为了检验这个模型的可用性，举出了三个项目例子，这三个项目分别是新的业务管理系统的运用，改进更新项目，和新产品的生产。所得出的结果和专家的预测是一致的，运用这一模型改进更新项目建议使用流水型项目管理方案，新业务管理系统的运用建议使用全面项目管理方案，而新产品的生产则建议使用非项目管理方案。
项目管理已经形成了一门学科，拥有标准化的方法学原理，可以在所给的时间，成本，质量规范等的限制下圆满的完成项目任务。很多公司已经将项目管理作为一种战略性需要，并设置了专门的项目管理部门PMO，PMO负责为公司的项目管理工作设定标准，这些标准是以美国项目管理研究中心the Project Management Institute (PMI)所颁布的各项标准为基础的，PMI是一个国际性的专门机构，它的项目管理标准已经收集成册并出版发行，项目管理知识指南A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK)。除了设置标准，PMO同时培训新的项目管理者，为项目团队提供项目管理专业意见。
PMO每年都会管理很多的项目，这些项目有大有小，其中涉及资金巨大，时间跨度久远，的项目都需要使用全方位的项目管理标准(PMBOK制定)，而复杂性较低的项目就不需要如此大动干戈，只需对每个项目派遣一位项目经理，要求他们使用全面项目管理方法，但是如此就会浪费资源。所以，最好是可以针对不同的项目选择响应的项目管理水平，但是，怎样才算是恰当的项目管理水平。为了回答这个问题，我们首先需要知道使用不同的项目管理水平的优却点，为了达到这一目的，我们首先假设项目管理水平越高，所获收益就越大。这些收益包括：在预算和时间之内完成项目，控制项目在最初的范围和质量之内，有效的风险管理，管理人力资源，管理交流和整合点，管理采购。这些都包含在PMI的PMBOK中，全面项目管理需要在项目中将这些因素全部考虑进去，这里假设使用某一项项目管理方法，就会以一定的比例带来某项效益，例如，仅仅指派项目经理管理交流整和一些琐事例如时间，预算，范围，而不是全面的考虑，那么有效的风险管理和质量管理就不能得到很好的保障，同时，有时并不需要项目经理或者使用项目管理方法学就可以成功的管理项目，但是这么做会存在一定的风险，除非这个项目的规模比较小，复杂程度比较低，涉及时间比较短，同时，整和点比较少，所以运用项目有很多的好处，，但是，也存在一些不足，首先，雇佣项目经理和履行项目管理流程都需要花费较高的成本，在一些案例中，这些支出会使项目获利甚微，而对于那些不使用项目管理方案的企业，这一比支出就可以被完全省去，企业中的项目管理包括培训，设备和执行管理流程的基础支出。另一项缺点是项目管理的获利情况很大程度上取决与项目管理经理的经验水平，而对于繁多的项目，项目管理经理不可能处处经验丰富，第三，有效的执行项目管理需要很长的调查时间来进行计划，对于大型，复杂的项目来说，这是值得的，但是对于小型，简单的项目，不仅有一定的时间限制，而很多是有灵敏度要求的。
解决方案
在项目管理水平的划分方面，有很多种，我选择了其中的一种标准划分，他将项目管理水平分成了三类：全面项目管理，流水式项目管理，和非项目管理，规模大，时间跨度长，复杂性高，集成点多的项目需要投入更多的项目管理力度，使用更多的项目管理的标准化流程。而一些简单小型的项目则可以尽量从简，此处的难点就是什么样的项目可以被称为大项目，他们有没有什么划分标准?这个问题很难回答，在此篇论文中我将阐述一种方法来解决这一问题。
全面项目管理项目管理培训
包括指派项目管理经理，要求项目管理经理旅行全部PMO项目管理方法学准则，项目管理经理要有高水平的预算流程，质量翻查，重大风险管理，等等。运用全面项目管理可以获取项目管理所应收到的所有益处，他可以更有效的保证某个项目可以在规定的时间，预算和质量要求下完成，项目的成功或失败有明确的责任介定。同时运用全面项目管理也有他的不足，他比其他的选择方案需要投入更多的资源，消耗更长的计划时间，而且无论在经验和能力方面都要十分优秀的项目经理，当然，这种资质的项目经理可以进行高水平的管理控制，不过，雇佣费用也是很高的。
流水式项目管理
仍然包括指派一名项目经理，但是并不要求履行全部的项目管理方法学准则，项目经理可以项目的自身特点选择适合的项目管理流程。例如，进行较低水平的申报和预算或运用更简单的管理模式。风险管理和质量翻查在很大程度上被简化，在管理上所投入的力度减少，但项目经理仍然对项目保持着很好的控制。流水式项目管理比全面项目管理的优越性表现在他可以在获取某一特定的项目管理收效的情况下消耗更少的金钱和时间。但是比起非项目管理来说他的花费还是很大。对于十分小的项目来说，即使是流水式项目管理，也是没有必要的。
非项目管理项目管理培训
对于使用非项目管理的项目，无需指派项目经理，取而带之，项目团队中的某一位成员被指认为项目负责人，进行最简易的项目申报和控制流程，不需要履行项目管理方法学标准。不进行规范的项目管理的缺点是较差的成本控制和更高的风险，项目可能会超过预定的完成时间，而且经常责任介定不明确。他的优点是成本低。无需聘用经验丰富的项目经理。
选择恰当的项目管理水平是十分关键的，因为不同的项目有不同的规模和复杂程度。而且，某一个项目牵连因素众多，很可能牵一发而动全局。例如，一个风险性比较高的项目，需要集合大量的外部和内部投资商，如果没有项目经理的有效管理，那结果可能是灾难性的，为了解决这个问题，我们运用一种决策制定方法：层次分析法
方法项目经理博客
层次分析法
层次分析法是由美国著名运筹学专家，匹兹堡大学教授Thomas Saaty于70年代中期提出的一种非数学模型方法，这一方法根据决策者所制订的目标为基础作出决策。这和其他的运用准则和属性解决问题的决策工具和方法有所不同。AHP的主要过程是将一个复杂的无结构的问题分解为他的各个组成部分，将这些部分(或称为元素)整理成为一种递阶层次的顺序，当这些元素都可以通过人脑进行简单判断的时候，他们就可以按照每个元素的相对重要性赋予其表面主观判断的数量值，进行两两比较，然后运用数学原理综合这些判断，以决定到底哪个元素有着最大的权重的如何影响问题的最终结果。但是，运用AHP解决现实生活中的问题，他所涉及的数据并不是通过简单的纸笔就可以处理的了的，为了进行这些复杂的计算，并方便使用，AHP还配以EC Expert Choice专门软件。
首先，建立递阶层次结构，制订最终目标，在本篇论文中，案例的最终目标就是从上文的三中项目项目管理水平：全面项目管理、流水式项目管理和非项目管理中选择最适当的项目管理水平。这个总目标被进一步分解各项不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，这些组成因素是以PMBOK所规定的9大项目管理知识领域和PMO的项目管理经验为基础，所提出并进行划分的，之后运用比较分析法，形成比较分析矩阵，EC软件就被用来整合这些结果，最终的输出结果为三种选择的相对重要性权值。从而作出决策，成为现实生活中的实际行动准则。
建立模型
根据项目管理方法学原理，有七个影响因素，在流程和人员都被确定的情况下，他们是优先级、时间跨度、复杂程度、风险、资源、业务驱动、财政。
优先级项目经理博客
在整个公司各个部门的项目中，该项目的优先级决定了他所需要的管理力度，拥有较高优先级的项目需要更多的预先的管理，从而进行跟踪，调查，组织，申报。
时间跨度
时间跨度是十分重要的，因为时间跨度较长的项目需要更仔细的计划和更严密的监控，从而保证项目执行的成功。
复杂程度
复杂程度高的项目需要投入更大的项目管理力度，因为他牵涉到更多的整合管理，项目的复杂程度可以被分解成三个子目标：系统、业务部门、技术。产生影响的系统数量增加，项目的复杂程度就会增高。在不同的商业部门中，项目执行的流程各不相同，例如人力资源部，销售部，财务部等等。这里由部门引起的复杂程度是由影响项目执行的部门数量所决定的，由技术引起的复杂程度是由该项目所采用的技术以及该公司对该项技术的掌握程度所决定的，例如，运用现行的热门技术将会比运用新研发技术在极大程度上降低项目的复杂程度。
风险
项目风险有很多种类，不过，他们主要可以分为两大类，一个是项目的责任方所承担的风险，称为行政风险，另一个是项目本身可能不能被完成的风险，成为失败风险，行政风险不仅包括内部风险(部门或公司内部)而且包括外部风险(社会，政府等)。失败风险所涉及的范围很广，除了行政风险本身可能导致整个项目的失败以外，还有检测风险和环境因素等等。
资源
资源主要从两方面影响所需要的项目管理水平，首先，项目中对资源的控制水平是十分重要的，例如外部承包就需要进行更加周密的管理。赞助商的等级是资源影响的第二大因素。赞助商等级越高，他所能为项目提供的资源就越充裕，但是他们也需要经常性的项目更新。
部门驱动
部门驱动就是回答为什么要执行这一项目，他可以被分为四类原因，执行权利、竞争优势，基础设施更新升级，改进。因为我们将项目的成功与否更多的归功于执行权利，我们都会希望能够执行更全面的项目管理。
财政
财政这一项可以被分解为两个子目标，项目总成本(包括计划，创建，执行和机会成本)和完成这一项目所获得的价值，他是由项目所获得的利润和获利之前所经历的时间所决定的，因为拥有较短投资回收期的项目可以为公司带来更多的价值，我们更希望在这种项目中投入更大的项目管理力度来保证项目的顺利完成。
项目转自项目管理者联盟
为了探讨这一模型的实用性，举出三个项目作为例子，进行验证，他们在模型中的各个目标和子目标值都是已知的，以便在模型中进行评价，他们是;使用一个新的工作管理系统，一个受限项目，生产臆见新产品，这三个项目的详细信息已列入附录表A。
第一个项目案例是在公司中运用一个新的工作管理系统，这个新的工作管理系统项目属于高优先级，但是，他仅仅是一个改进项目，因为公司现行的已经有套较完备的工作管理系统了，该项目的大概时间跨度仅为两个月，因为他所购买的是一项十分成熟的技术，他只影响一个电脑系统，但是因为他的作用遍及整个公司，影响很多业务部门的运作，这是一个底成本项目，投资回收期仅为一年，他完全使用公司内部的资源，PMO部经理对他的发起水平较底，他是一个高风险项目，行政风险和执行风险都很高。
第二个项目案例，是针对新环境进行调整是十分必要的，这个改进项目的优先级为中级，由于他对多个系统产生影响，他的预期时间跨度很长，大约8个月，但只有一个部门受到影响，而且他将使用现行的可用技术，这是一个高成本项目，投资回收期为一到两年，他的赞助商等级为高级， 副总裁，他是一个底风险项目，有较低的行政风险和中级执行风险。
第三个项目案例是为公司生产一种新产品，这个新产品项目属于题优先级项目，他将会使该产品在市场中具有一定的竞争优势，时间跨度为四个月，复杂程度居中，仅影响一个系统，和两到三个业务部门，使用新技术，成本适中，投资回收期为2年，既使用内部资源，也使用外部资源，他是项目管理副总裁以中等管理水平被发起的，属于低风险项目，没有行政封下和较低的执行风险。
结果项目管理论坛
做两两比较
由上文所说，决策被分解成多个目标和子目标，形成递阶层次结构。
一致性分析
对层次分析法的结果进行一致性分析，是检验结果可靠性的有效途径，在递阶层次结构中，关于每个元素的相对重要性的判断是由那些熟悉该项目，并对项目管理有一定知识基础的人作出的，然而，在建立递阶层次和对比各对元素设置权重的过程中，即使是专家，也可能出现错误，所以，AHP也包括测试判断一致性的功能，如果距另人满意的一致性结果有较大的差异，则表明需要改善原先的判断，或重新建立递阶层次结构。
当所有的判断相互之间处于完美方式时，我们称一致性是另人满意的，例如，如果你认为你喜欢(一致性分析的数学阐述)
用这种方式，我们可以检验出，改进项目案例的结果和我们的直觉推测选择流水式项目管理的结果不一致，在模型中，仅针对于投资回收期目标而言，非正式项目管理方案的权重系数最高，比直觉推测的项目管理方案高了1.2%。
直觉评价
判断结果的可靠性的一个方法就是将计算结果与专家最初的预测进行比较，这将有助于检验层次分析法评价时是否出现错误，无论这种错误是书写错误还是失误错误，例如，在新工作系统管理项目中，层次分析法所得出的结果是使用全面项目管理方案，这和专家的最初预测是完全一致的，而且由于该模型十分完备周密，由他所计算出的结果，也可以为决策提供一定的保证，这样就可以在很大程度上避免由于判断错误对结果产生负面影响。
检验结果的第二种方法就是灵敏度分析，灵敏度分析可以帮助我们检验每一个目标的改变对所选方案的影响程度大小，如果对于某一目标的优越程度的微小改变，就可以改变最终的方案选项的话，那么就需要对这一目标进行进一步的评价，以保证评价的准确性，而且，目标的灵敏度也应该与直觉相符，否则，就应该进行进一步的评价，以确定模型中是否缺少了某些选项或者有某些选项需要进行从新判断。
此时，非正式项目管理方案，将成为所得结果的最佳备选方案，，这将有助于我们针对每一个目标对决策做出动态的评价，最终得出相对稳定的结论。项目经理圈子
同样的灵敏度分析方法也可以在目标和他们下属的子目标之间进行。以检验子目标对目标的影响程度大小。
对所建立的模型的可靠性进行评价的另一个方式就是咨询参与建立模型之外的项目管理专家提供反馈意见，或者让他们针对该模型，作出比较分析判断，现在指派另外一位专家重新对模型进行评价，假如该模型包括了所有的必要目标，而且递阶层次结构建立的也十分得当，只是原先的判断中风险和复杂程度的相对影响过大了，建议重新评价，调整这两个目标的权重系数，重新综合所得结果，看是否对最终妨按的选择产生了影响，为了验证这一改变产生的影响，在EC工具中利用比较分析矩阵的调整将这两个目标的权重系数减少了20%，风险和复杂程度在权重系数上完全相等，和他们在最初的模型中所表现的一样，这个改变并没有改变备选方案的最终排名，只是改变了他们之间的相对权重系数，新工作管理系统项目的全面项目管理方案的权重系数由0。473变为0。448。
总结
这个模型对这三个项目案例作出了很好的评价决策，结果和专家的预测相符，随机一致性比率很低，足以保证不会出现任何附加错误，而且灵敏度分析也没有出现任何差错，我们仍然需要整合外部专家的意见，以对该模型的可靠性评价和进一步的改善进行反馈，以我们自身的经验和项目管理领域的专业标准，这个模型包括了影响决策的重要因素，而且，这个模型也十分实用，在实际的运用中，我们基本上可以从项目中获取这些因素的信息，这个模型在今后还可以进行进一步的改善。