项目经理案头手册学习笔记(一)
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项目的概念：项目是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。
质量专家朱兰对项目的定义：一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。
项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
客户：是项目交付成果的使用者。
项目发起人：是实际命令执行绪昂木的人。
项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。
项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。
项目工作必须在下列情况下完成：
P-达到预期的绩效。
C-在成本和预算约束范围内。
T-按时。
S-符合指定的工作范围大小。
C=f(P，T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S
项目成本的组成：人力、重要设备、和物资或材料。
布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。
如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。
项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型，各阶段包括概念、计划、执行和结束。
项目的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。
不知道历史的人注定会再犯同样的错误。
人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。
项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
考虑一个研究开发项目，可作为两个项目处理：第一个研究项目，有独立的目标、可交付成果、项目团队等等；第二个是开发项目，有不同的目标、可交付成果，甚至可能有不同的管对。
在我的理解中，项目需求分析阶段就是第一个阶段，它的任务是定义问题。
项目管理步骤1：确定概念。概念是粗略的，因此下一步应该是制定问题，确定问题。
步骤2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计，需求是不完善的，则设计必定也是失败的。这一事实说明：在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。
步骤3 ：生成项目被选战略。如谚语所说：惩罚猫的方法不止一种。对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。
在技术性项目中，应用成熟技术可以降低风险，应用尖端技术会使风险增加，但可以得到竞争优势。
步骤4：选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试，才能被认为是适合的：
步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？
步骤4B:识别的风险可接受吗？通过这种方式，风险不只是得到了识别，而且得到了管理。
步骤4C:结果可以接受吗？当采取行动解决一个问题时，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。
步骤4D:战略通过立场分析了吗？ 立场分析图中一边是有助于项目实施力量，另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。
针对立场分析，确定的各种力量，可以用三种方法处理，它们是：
（1）加强积极力量，使之一定大于消极力量；
（2）找到避开消极力量办法；
（2）找到某种消弱或消除消极力量的方法。
处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。
步骤5：以上各因素都可以吗？
步骤6：制定实施计划
这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少，等等。最重要的是，决定如何将客户需求转化为解决方案。在这一阶段，将工作分解结构，用CPM和PERT制定进度，分配资源，指派责任，制定控制系统等等。
步骤7：每个干系人都认为计划可行吗？
步骤8：签署项目计划并建立项目笔记
干系人签署计划，从而表明它们同意这一计划。这表明它们同意开始执行计划。
步骤9：执行计划。
步骤10：进展可以吗？
随着工作的进行，对执行情况要进行监控。监控的主要工具之一是挣值分析。只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到了客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。
步骤11：定义可行吗？
这个检查点确保我们努力去解决正确的问题，而不是错误的问题。如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步骤2
步骤12:战略可行吗
步骤13：计划可行吗？
计划没有被遵循，在许多情况下，其原因是没有提供充足的资源，如果是这样，就必须增加新的资源，否则，就要重新作项目计划。注意，可以通过补充人员或加班来增加资源。
步骤14：所有工作都完成了吗？
步骤15：进行最终的总结经验检查
在认为项目实际结束之前，应该进行最终的总结经验检查。检查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改进，以便在以后的项目中取得进步。
步骤16：结束项目
写好最终报告，将包括所有文件的项目笔记放在中心文档。
项目计划概述
1、项目计划和客户需求
当今社会经济活动之首要是必须满足客户需求。做项目计划之前需首先确定用户是谁，然后确定用户的需求是什么。
2、项目笔记
质量功能展开（QFD）是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。
这种方法是为了向客户提供与较重要要求有积极关联的特性，避免提供没有关联或仅与重要性较低的要求有关联的特性。
每个项目计划都应包括的事项：
问题说明
项目使命说明
项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会和威胁）
项目目标
QFD分析文档，或者把客户需求转化成解决方案的其他措施办法。
项目方位的说明。
合同要求：所有可交付成果的清单
所要满足的终端事项规范
工作分解结构
进度计划——人员、设备、材料和设施，这些必须与进度计划一期规定，可以采用量负荷图。
控制系统
主要贡献者：使用线性责任表
风险分析与可行的应急措施
3、签署计划
一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。
一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。
如果干系人是贡献者，其签字说明她对贡献的承诺、对工作范围的同意、接受规范是有效的等等。但承诺不能视为一种保证，承诺是一种为满足项目目标而合理地做每一件事情的许诺。
如果干系人是客户，其签字说明她同意项目要完成的内容，该内容可满足她的需要。
如果干系人是财务人员，说明她同意按时间和规定的比率为项目提供资金。
项目计划应该在计划检查会议上签署，而不是通过邮递。在会上，应该鼓励人们发现计划中的漏洞，而不要等到问题出现。
4、改变计划
一个计划一旦制定出来，就永远不要改变，这样是不现实的，不可预见的问题几乎一定会出现。重要的是，遵循一个标准的变更控制程序，按照有序的方式来做出变化。按照标准变更程序，井井有条的进行变更。
原则：计划编制的第一条原则是做好准备重新计划！
只有在发生重大偏差时，才应该做出变更。
变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。
变更的原因应该做成文档，以便计划以后的项目时参考。
5、计划编制的定义
计划是多下列问题的回答：
必须做什么？
应该怎么做？
将由谁来做？
什么时候必须做完？
它要花费多少费用？
它需要做得有多好？
6、有效进行计划编制的建议
对计划会议进行计划，防止计划会议无组织、无主题。
确保实施计划的人员参与准备计划。
有重新计划的准备。
进行风险分析，更多的预测会发生的可能障碍。
无论做什么都要明确目的。如果目的不明确，则有可能正为一个错误的问题制定计划。
用工作分解结构把工作分成较小的块。但是：不要将计划做到你不能管理的详细程度。
7、分阶段计划编制。
计划：制定项目使命、前景、目标和目的
4.1 决定必须做什么：定义你的使命、前景、目标和目的
项目往往不是在结束时失败，而是在开始时失败。在制定项目计划之前，必须搞清楚这个项目的使命是什么，我们要解决的是什么问题。没弄清楚问题的原因只要有两个：
大家都以为已经知道了问题是什么，而不需要再去调查我们要解决的问题。
项目经理与团队成员之间沟通不畅，错认为大家的理解是一致的。
在沟通过程中，默认并不代表着同意。
在生活中，经常有这样的事情发生，到了吃饭时间，大家一起去吃饭。
张三说：“咱们到哪里去吃饭呢？”
李四说：“咱们到某某餐厅吃面吧”。
一群人就到了某某餐厅。吃过面，大家都感觉不好吃。
王五说：“面真难吃，本不想来吃面的。”
李四：“我也不想吃面，我以为你们都乐意，就跟你们来了。”
结果他们做了一次投票，发现没人愿意去吃面。
这就是虚假合意想象。
没有一个对问题、前景、任务的统一理解，一个项目团队不可能成功。一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇佣人员等等奠定了基础。
4.2 使命确定的过程
进行一个项目总是为了达到一个目的、解决一个问题或者满足组织的一种需要。如果不能清晰理解问题、需要或者目的，使命本身就会不清晰。一种达到项目真正目的的办法是提问多次“为什么”。通过多次提问为什么，我们就能达到做某件事情的真正目的，就能确定项目的目标、目的。
假如我们要租间房子，在找房子，就多问自己几次为什么，这样明确自己多房子的要求，列出一个对房子要求的清单，找房子也就明确了，而不是去乱撞。
假如我们是要合租房子，两个人列出的清单最好一致，或者逐步一致，这样才能产生一致的前景。
在做项目中，项目经理必须灌输这种前景，是团队成员达成一致。并且对“最好有”的项，要豪不留情的砍掉。因为“最好有”的要求会大大的延缓项目进度，影响项目的成败。在一些小公司，经常会发现项目管理者过于注重于一些小功能的实现，而忽视了项目的总体结构和项目进度，结果即得罪了项目成员又得罪了客户。
在上面的租房例子中，把需求说明和前景结合起来，我们就得到了项目的目标、使命。
问题的定义：是我们达到的与想达到的目标之间的差距，其间会遇到组织顺利移动以缩小差距的障碍。很容易就能实现的目标称不上问题。
4.3 正式的使命说明
一个使命说明应该回答两个问题：
我们将要做什么？
我们将要为谁做？
“我们应该怎么做”这个问题留在制定战略步骤中。
在制定正式的使命说明过程中，项目经理要让整个团队积极参与起草使命说明，这样就能避免第一个“吃面”案例中提到的虚假意合问题。制定使命说明的步骤如下：