项目的实施与控制--流程管理
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流程管理是
项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本.
一、介绍
项目管理(PM)正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。
二、项目中的流程
流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施ISO 认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差(Six Sigma)管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、GE 和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。ISO 与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：
启动-授权项目或过程
规划-定义与确定目标，选择最佳行动完成目标
三、实施与控制过程的主要挑战
设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：
如何激励员工？
如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理？
考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员
问题。
流程问题：
流程没有很好规划-ISO没被正确执行；
遵循不一致的流程-依赖于人的技巧与意愿，努力程度-结果工作质量不稳定；
人员问题：
花费很多精力在纸上实施ISO-虽然需要，但项目组成员感觉无味，做了许多不增值的工作，影响主
要任务与技术工作的正常完成；
过份依靠项目组成员的自觉性-人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；
沟通问题：
花费太多时间沟通，了解问题与变更-在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；
不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决
策。
如何处理流程问题？
凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网(
www.myConstruction.com) 开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。
我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：
谁处理这些表格？
这张表格流经多少个步骤？
每一步会通知谁？
路径会按什么顺序走？
权限是保密问题，即谁可看哪张表格？创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。
举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂，如图二所示。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送VO、更新计划、变更计划、执行，确认VO，进行生产。
这个流程包括以下步骤：
项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送VO”。工厂人员将更新
生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认VO”至工厂。最终，工厂从“确认VO”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送VO”与“确认VO”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否， 角色下矩形表示作什么工作？箭头表示方向。
在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。
四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通
这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。Lotus-Notes 是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用Lotus-Notes 作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，Lotous-Notes有很多局限。