3P新产品开发管理实务

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1 新产品开发管理的框架
中国的商业市场和企业竞争已经发展到了一个新的高度，企业在新产品开发方面面临着新的趋势和挑战：
1、市场日趋细分
2、技术更新快；
3、产品生命周期越来越短；
4、新产品能够获利的幅度和时间都在缩小；
5、信息传播快，获取成本低（企业和顾客都如此）；
6、管理日趋精细。
改善新产品开发管理，增强新产品开发能力已经成为一个企业持续成功的必经之路。因为：
1、不开发新产品；
2、新产品开发项目实施不成功；
3、新产品不能为市场所接受；
4、新产品在激烈的竞争中失败；
5、新产品不能创造高于其成本及费用的收益。
都会将企业推入危机的旋涡中，如果不能成功超越，则可能陷入衰退的过程。
1.1 3P新产品开发管理框架
新产品开发如何如何重要？应该投资多少于新产品开发？等等问题，都不是本书的重点。而且，这些问题，确实因企业的类型，企业发展的阶段，企业的战略等不同而有不同的答案。
本文论述的重点是如何管理好新产品开发这个过程，不论投资多少，不论重要程度多少，都应该遵循的管理原则和方法。
我们认为新产品开发的管理可以分成三个相互独立，又有机联系的部分，他们是：
1、产品规划（Product Planning）；
2、新产品开发项目实施（Projects）；
3、知识平台建设（Knowledge Platforms）。
新产品开发的首要工作就是产品规划，产品规划的输入是市场状况、竞争态势，以及企业内部情况，输出则是产品路标。然后根据这个产品路标，将成立一个个新产品开发项目来实施。
大家知道，新产品开发，无论是产品规划还是开发项目的实施，都是知识密集型的工作，充分考虑利用知识管理的作用，建设各种知识平台，促进知识共享，降低内外部知识产生、加工、传播利用的成本。能够在很大程度上提高产品规划和开发项目实施的表现，或降低投入的成本。
如图 1所示：我们可以形象地表示新产品开发管理中三个部分的有机联系，产品规划来指定方向，描述前进的路径；项目实施来完成一个个具体的新产品开发工作；而知识平台则提供上述两活动的高效的运作平台。简而言之，新产品开发管理就是“两条腿，一个平台”。
1.2 新产品开发管理的目标
新产品开发管理的最终目标是：提高新产品投资的效益。
我们不难理解作为一个以赢利为目标的企业，投资新产品开发是为了能够获得超出投入的收益，而且是尽可能少的投入和尽可能多的收益。但在实际的新产品开发中，这个最终的目标往往变得模糊起来，变成了一些似是而非的说法。如“填补产品空白”，“采用先进技术”等等，以前国营企业里，还有“向XX献礼”，“争当先进团体”等。在很多的情况下，这些似是而非的说法与“提高新产品投资效益”的目标相背离的。作为一个合格的新产品开发项目的管理人员，一定要这个最终的目标刻入自己的意识中，甚至是潜意识中。
提高新产品投资的效益需要关注两个方面：
一是减少新产品开发的废弃投资。
由于市场、竞争对手的情况、以及一些政策法规、甚至企业内部的战略及战术都会发生变化，同时，随着项目的深入，以前没有预见到的问题和风险也会露出水面。不可避免会造成产品规划或产品开发项目要素的更改，由此带来一部分投资的废弃。
一个项目的资源投入强度，一般会随着时间的推进而逐步加大，到达顶峰，然后随着项目的结束而降低，如下图 2。
在结束阶段之前，随着时间的推移，一个项目中的累计投资会以几何级数增加。及时终止废弃项目可以明显降低投资的废弃。
所以我们一方面应该完善产品规划及产品开发的过程，能够提高对市场、竞争对手情况、政策法规、公司内部情况、项目问题和风险的预见能力，另一方面作为新产品开发的管理人员，应该明白：
成功的新产品开发的项目管理，并不是一定要把每一个启动的产品推向市场，必要时应该果断终止项目，减少投资的废弃。
此外，提高新产品投资效益需要关注的另一个方面就是尽可能提高每个上市的新产品开发项目的投资效益。对于这个目标，我们可以从项目（Project）和产品（Product）两个角度来分析。
从项目角度来看，提高投资效益的目标可以分解成：
1. 缩短上市时间。缩短新产品的上市时间，有助于在初期获得比较高的利润，并且可以提高新产品的市场占有率及品牌形象。
2. 控制产品开发项目的投入。
3. 提高产品开发项目的实施质量。项目的实施质量，不仅影响项目是否能够成功，而且直接影响推出的新产品的质量。
另一个角度，从产品开发项目的成果——产品角度来看，提高投资效益的目标可以分解成：
1. 产品符合目标市场的外部需求以及公司内部的需求。虽然这个满足需求的过程主要是产品规划过程的内容，但在项目实施过程中，仍然需要不断监控各种需求的变化，同时把这些进一步细化为产品的特性及其的变更，另外需要监控这些特性能够得到切实的实现。
2. 降低产品的成本。这里指的是产品的制造成本、销售成本、物流成本、售后服务成本等，而不是项目的投入。
3. 提高产品质量。
新产品开发项目的特点就是其经济效益主要是依靠项目结束时推出的产品来实现的，而不是在项目实行期间来获得的。我们需要强调的是，产品开发人员，特别是管理人员，要清楚并能够区别项目和产品的不同。当产品规划提出一个新产品概念时，一个产品的生命周期就开始了；随后会成立一个项目来开发这个产品，这时项目才开始，但对产品而言，是进入开发阶段；当产品开发完成推向市场时，项目一般将进入结束阶段；而此时产品才刚进入成熟阶段，还将维持较长的时间才会走完整个生命周期。简而言之，新产品开发项目只是一个产品生命周期中的一个阶段，当然是一个非常重要的阶段。
一个产品范围、周期、成本和质量，和开发该产品的项目的范围、周期、成本和质量是不同的；其管理的方法也不尽相同。管理人员需要能够准确地确认问题，并采取合适的办法来控制和解决。
2 产品规划
虽然在实施具体的新产品开发项目前，很多企业都没有正规的，或者根本没有产品规划的过程，但很少有人会反对新产品开发首先应该从产品规划开始。所谓“运筹帷幄，决胜千里”。
2003年10月15日，神舟五号顺利升空，并于16日安全返回，实现了中国人的飞天梦想。载人航天工程包括航天员、飞船应用、载人飞船、运载火箭、发射场、着陆场和航天测控与通信等七大系统。如此复杂的系统，在仅有四次实验之后就实现了神舟五号载人飞行的成功，其中产品规划的成功是不可缺少的环节。
产品 时间 主要特性
神舟一号 1999，11，20 验证基本技术。
神舟二号 2001，1，10 第一艘正样无人飞船。
神舟三号 2002，3，25 携带模拟人实验。
神舟四号 2002，12，30 除没有载人外，技术状态与载人飞船完全一致。
四个飞船特性明确，分阶段验证相关技术。虽然科研产品和商业产品不尽相同，但清晰明确的市场定位和特性描述，同样是商业产品成功的关键所在。
另一个失败的例子就是“铱星计划”，之所以称该系统为“铱”，是因为元素铱的原子核周围有77个自由电子，与系统中的初始规划的卫星数量一样多，后来铱系统的卫星数量减到了66颗，但并未改变称呼。
2000年3月17日一直苦苦支撑的铱星公司终于宣告破产，造成了航天飞行史上最大的一桩破产案。想当初铱星是何等风光：它是世界上第一个投入实用的大型低轨道移动通信卫星系统，开创了全球个人通信的新时代，使人类在地球上任何“能见到天的地方”都可以进行无缝隙的通信联络……因此，它于1998年被美国《大众科学》杂志评为最佳产品之一。然而从规划到破产，十几年的美梦终成空。正如有人所说，铱星公司是在错误的时间、错误的市场投入了错误的产品，而市场、时间、产品，显然都是规划的范畴，所以说铱星的失败从某个方面来看是规划的失败。
2.1 产品规划的框架
上面我们已经提出，产品规划是新产品开发管理的一条腿。在这一节我们将来分析产品规划的过程。
如图 3所示：产品规划首先不是凭空而做的，不是在白纸上作画。而是需要基于内外环境来做的，需要考虑各方面的约束和条件。内外环境主要考虑三个方面：
1、 企业内部环境；
2、 外部市场环境；
3、 竞争对手情况。
规划的框架
在内外部环境的约束和条件下进行产品规划的过程可以分成三个主要阶段：
1、 市场细分及选择。在这个阶段，主要研究如何细分市场，以及企业选择细分市场的策略；然后对各个细分市场进行调研并确定企业的选择。
2、 需求收集及定位。针对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，然后确定企业在该细分市场的产品定位。
3、 确定产品组合。确定公司在各个细分市场的产品组合，并从技术层面上划分产品族及其开发路径，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的首层计划。
虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺以不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。
产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断的修正。一般产品规划工作应该一定周期内，如一个季度，或半年/一年，进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。
我们介绍完产品规划的框架后，将进一步分解产品规划的三个阶段，并分解、整理出产品规划的一般、但关键的活动，我们称之为关键活动。然后对每个关键活动进行研究和分析。
3 新产品开发项目的实施在本书的前面，我们已经介绍了如何进行新产品的规划。但大家都知道一个成功规划的新产品，未必能够成为一个成功上市的产品。这里有一个曾经家喻户晓的例子。
格林尼治时间2003年12月25日凌晨2时54分（北京时间25日上午10时54分），欧洲航天局的首枚火星探测器——英国制造的“猎兔犬2”号与母船“火星快车”脱离，准备在位于火星赤道附近的伊西底斯平原东部着陆。欧洲太空署此次的火星探测计划目标是查明火星上是否存在生命。“猎兔犬2”着陆器重45公斤，可以挖掘几十厘米深的火星表层土壤，并对土壤颗粒进行分析，分辨出180种盐分、矿物质、水和有机物质。此外，着陆器还可以记录火星大气温度、气压和风速等有关数据，并将收集到的信息发送回地球。研究人员希望，这次火星探索能找到火星上存在水的证据。
但随后“猎兔犬2”就失去了踪影，美国国家航天局的奥德赛探测器、英国的焦德雷尔班克天文台的无线电天文望远镜和美国斯坦福大学的天文望远镜先后参与了对着陆后的“猎兔犬2”的搜索工作，结果都没能给科学家们带来他们期望的消息。科学家们通过分析认为“猎兔犬2”最可能是落在了火星火山口中。
仅过了不到10天，美国“勇气”号六轮火星登陆车于太平洋时间1月3日20时35分(北京时间1月4日12时35分)左右在火星表面成功着陆，并于20时52分向地球发回第一个信息。1月24日美国“机遇”号火星车又成功在火星的“梅里迪亚尼平面”成功着陆。随后这对孪生兄弟成功在火星上找到了水的痕迹。
相同的项目目标，截然不同的结果。欧洲占有了时间上的先机，却在最后把机会供手让给了美国。人们可以找到许多的原因来解释“猎兔犬2”的失败，但项目管理肯定将会是众多直接原因背后的注解，因为当技术和资金已经不是不可逾越的困难后，管理将是关系成败的主要因素，甚至广而言之，项目管理应该涵盖技术和资金的内容。
由此我们不难理解，一个成功的新产品开发，应该是由两条腿支撑起来的，一是成功的产品规划，另一是成功的项目实施。
本书的这一部分，将全面讲述新产品开发的项目实施的各个方面的内容。新产品开发是一类特定的项目，通用的项目管理的原理和方法一般也适用于新产品开发项目。鉴于本书针对的新产品开发的项目实施，为了不削弱本书的针对性，同时由于篇幅的限制，对于项目管理的基础原理和方法，本书不再深入论述。如果有些读者没有项目管理的基础，建议在阅读这一部分前，能够先阅读美国Project Management Institute编撰的A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)。
3.1 项目实施的框架
在这一节，我们将来阐述项目管理在新产品开发过程中是如何运作和起作用的，并简述新产品开发项目实施的内容。
如下图 4所示：项目实施的过程的开始首先是设定项目目标，然后展开产品开发活动，在产品开发活动中，应不断地对产品开发活动进行检视或测量，以期能够得到和目标相符的结果。当检视或测量的结果与目标发生差异时，应该及时调整相应的产品开发活动来弥补和消除这些差异，当然也不排除在某些情况下，调整目标的设定。其实，新产品开发的项目实施在原理上就是这么简单，但在具体的实践过程中却是非常复杂的。
讨论完这个简单的项目实施框架后，我们将进一步来分解产品开发活动，并整理出一般的，但是关键的新产品开发活动，我们可以称之为关键活动。然后对每个关键活动进行研究和分析。
4 知识平台建设
1993年，德鲁克在《后资本主义社会》中指出，随着社会的发展，由于知识意义的根本变化，知识已经成为生产过程中的一个关键资源，而不再是一般意义的一种资源。知识生产力已经成为生产力、竞争力和经济成就的关键。
但目前大多数公司都存在“知识悖论”，即认识到知识的战略价值，但却并没有战略地来管理知识。新产品开发是一个知识密集的过程，恐怕没有人会否认知识对新产品开发的关键作用，但由于知识管理不善而引发的问题却是从事新产品开发或管理人员经常接触，甚至习以为常的。我们可以简单地罗列几个：
现象1：技术问题或方法论问题重复出现，某技术问题在甲产品上出现，投入资源解决了，但不久又在乙产品上出现，给公司又一次造成损失。
现象2：相同的功能需求，在不同的产品上实现的技术方案都不一样，每一种方案都投入了相当的开发资源，而且有些技术方案的性能或质量不能达到需求的目标。
现象3：某一功能需求，公司或外界已经有成熟的技术方案，但负责的技术人员认为自己（或小组）的技术方案更好，投入了很大的成本来实现，可能还遇到很多事先没有料到的问题。
现象4：某个部件由某个工程师开发，这个部件的问题只能依赖这个工程师解决，虽然他很开放，而且愿意教别人，但别人要接手这个工作却需要很长的过程，而且没有可供追溯的资料和记录。
4.1 知识平台建设的对象和作用
知识管理概念最根本的要求就是从知识的角度来考察企业及其业务过程，并实施战略性的管理。那么如何从知识的角度来考察新产品开发过程呢？
产品规划过程可以看作：一方面是获取并运用市场细分/选择、需求收集/分析、确定产品组合的技能和方法等知识，提高产品规划质量和效益；另一方面是通过目标市场和需求的研究，获取有关资讯，并提炼出对公司有用的知识，然后通过这些知识的加工和利用，确定公司的产品组合。
项目实施过程也可以看作：一方面是获取并运用产品开发项目管理的技能和方法等知识，提高项目实施的质量和效益；另一方面是确定新产品的技术方案，并获取和运用这些技术知识实现新产品。
从上面的分析我们可以看到，新产品开发过程主要涉及两类知识：一类是方法论，管理技能方面的知识；另一类则是有关公司目标市场的知识和新产品涉及的技术知识。前者具有一般性，不会随公司、市场、产品的不同而发生显著的变化。而后者具有专业性，随着公司、市场、产品的不同有着显著的差别，而且随公司战略取向的不同而不同，如取向技术领先的公司会更关注新兴的技术，而取向成本优势的公司会更关注具有成本优势的技术。所以本书主要关注的是前者，即方法论、管理技能方面的知识。
那如何战略的对待和实施新产品开发过程中的知识管理呢？我们认为通过建设和利用外部和内部知识产生、加工、传播利用的各类平台，使各类技术知识及各项工作的最佳模式得到快速的共享和复制，从而成倍地降低新产品开发过程中知识获取及运用的成本，并提高各项工作的表现。这就是看待和实施新产品开发管理中知识平台建设的战略出发点。
4.2 知识平台建设的框架
在《竞争优势》一书中，波特提出了价值链[2]的概念。他指出将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。
引入价值链作为进行分析的基本工具，使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。为了认识成本行为与现在的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
波特给出了一个企业典型的价值链，如图 5所示：一个企业的价值链反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。

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