采购与库存管理一体化策略
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供应链上下游企业之间的传统竞争关系逐渐被合作联盟的关系所取代，通过组织成员间的协同运作提高整个供应链的竞争力，从而为实现整个供应链上的价值最优化创造了条件。
供应链管理的思想无论在理论界还是在工商企业间都已经被逐步接受和应用，企业逐步由传统意义上的大而全、小而全的“纵向一体化″经营模式向“横向一体化”的供应链管理模式转变。供应链上下游企业之间的传统竞争关系逐渐被合作联盟的关系所取代，计算机技术、信息技术等的应用使得中小企业能够专注于核心竞争力的培养，通过组织成员间的协同运作提高整个供应链的竞争力，从而为实现整个供应链上的价值最优化创造了条件。采购与库存管理一直以来是制造业生产与运作的重点，本文将对合作伙伴关系下企业的采购与库存管理的策略选择作进一步探讨。
１合作伙伴关系及其分类
合作伙伴关系是包含两个或者更多的组织协同工作，相互达成一致的目标以提高绩效，它是一种解决冲突和相互承诺以不断改进的方法，它能衡量改进的效果和分享取得的收益１。合作伙伴关系是在不同参与者之间基于相互达成的一致目标的基础上形成的一种动态关系，伙伴关系是基于成员各自比较优势的基础上通过对劳动收益最大合理分配的共同理解来取得的。
合作伙伴关系首先是基于共同利益基础之上的，通过双方或者多方的合作取得一种协同放大的效果，是一种双赢的关系。通常是供应关系、研发、市场关系中几个独立的实体为了取得特定的目标和利益而结成的一种关系。这种关系通常可以通过降低总成本、降低供应链上的库存和增加信息共享水平来提高每个成员的财务和经营绩效，也可以共享采购和市场及降低竞争风险而取得相对收益。其次，合作伙伴关系实质上是多个企业结成一种长期的协约联盟，联盟各方是长期的合作关系，受契约的约束，建立在超越了正常的市场交易之上的市场关系的基础上，联盟的各个企业在产权上是独立的，仍保持着自己的经营自主权。
哈佛大学著名战略管理学家麦克尔波特在其论著《竞争优势》中按照合作的形式把合作关系划分为纵向合作关系和横向合作关系。纵向合作伙伴关系是在生产经营活动的价值链中承担不同环节的企业之间形成的，横向合作伙伴关系是在价值链中承担相同环节的厂商之间形成的。一般说来，纵向合作伙伴关系在从事互补性活动的厂商之间形成；而横向合作伙伴关系则是在从事竞争性活动或类似活动的厂商之间形成的。实际上合作伙伴关系还兼具横向合作伙伴关系和纵向合作伙伴关系的双重性质。
２横向合作伙伴关系下的联合采购策略选择
“横向一体化”的模式使企业更加注重在横向方面的扩展和发展，面对竞争的复杂情况、规模经济要求越来越大、竞争带来的风险也越来越大，因此同行业之间的某种联合从整体上有利于各自的发展，避免出现“两败俱伤”的局面，特别是在我国某些行业，为了与国外大企业抗衡，由同一资产主体维系的各企业间更容易建立横向合作伙伴关系。
采购作为生产制造的起始环节，也是企业与外部进行交易活动的联系纽带，采购工作的好坏不仅直接关系到生产的连续性和稳定性，而且成为企业降低成本的重要来源，更重要的是能够对供应商进行管理，实现对外部资源的充分利用。合作伙伴关系下的采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格和恰当的来源。采购策略的正确选择是做好采购工作的前提。
采购策略可以从是否采购与如何采购两个方面来选择。首先，采购物品的选择，也就是采购与自制的决策问题。是否使用采购策略主要基于两个方面，一是物品的生产制造非企业利润的主要来源或非企业的核心能力，二是物品从外界获取的难度小，能够快速低成本的进行外部采购。其次，采购决策主体的选择，也就是参与采购的决策者的权力以及使用何种方式进行采购的选择。因为采购决策主体不同，采购的组织、范围、采购的方式、方法也就不同。根据采购决策主体的不同将采购三种类型２。第一种是分散采购策略，采购决策的主体是企业内部的使用单位，使用单位决定采购的对象、数量、价格、供应商的选择等。第二种是集中采购策略，所有采购物品统一由企业采购部门实施，采购部门是对整个采购业务活动负责的唯一的对外进行交易的部门，其他使用部门协助采购部门完成采购。这种采购策略便于对采购活动进行控制，有利于对供应商进行选择与评价，采购活动不仅高效而且能低成本运作，这也是当前企业积极推行的采购策略。第三种是联合采购策略（ＪｏｉｎｔＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ，简称ＪＰ）。联合采购是指对同一产品或服务有需求的许多买方在相互合作的条件下合并各自需求以一个购买商的形式向供应商统一订货，用以扩大采购批量，达到降低采购价格或者降低
采购成本的目的。联合采购与集中采购的原理相似，但联合采购是在不同的具有法定的采购权限的企业之间达成统一采购的意向及合作的。不同行业之间或者同行业之间都可以根据战略需要结成采购联盟实施联合采购。联合采购多见于公共事业部门和非盈利组织，比如政府采购，高校采购，药品采购等，为了防止垄断行为，许多国家对联合采购有明确的法律规定，但是各个国家具体情况都不一样。近年来，联合采购在各行各业开始普及，大到汽车电子行业，小到玩具、办公用品，联合采购给企业带来了非常客观的效益。
联合采购策略是对传统采购决策权的扩大，联合采购体现的是规模效益，一方面通过标准化降低产品品种，提高采购批量来取得价格的折扣，另一方面通过联合采购小组共同对供应商进行选择和管理使得分摊到每个买方的费用减少，降低了采购系统成本，各合作伙伴也相应获得收益。联合采购策略将采购职能提升到战略层面上来。第一，传统的采购业务职能如订货、催货、收货验收职能弱化，伙伴关系管理、
供应商管理职能加强。第二，传统采购的保证供应的职能进一步转化成提升企业竞争力的高度，这在汽车行业表现突出，日产和雷诺汽车公司联合采购汽车零部件不仅是降低各自采购成本，同时加强了双方之间的战略同盟关系。第三，采购的决策模式的改变，由买方决定采购的数量、时间、种类转向由联合小组共同决策或者由供应商单独决策，同时付款方式也从货到付款向用后付款方向转变。
３纵向合作伙伴关系下的供应商管理库存策略的选择
纵向合作伙伴关系，促使供应链上下游企业之间供应关系更加紧密，信息沟通更加顺畅，库存作为供应的缓冲和生产的联结，促进了传统库存管理的发展。主要体现在三个方面。一是库存的地理位置的转移，出现库存从企业内部到向企业的外部或向供应商那里转移的趋势，取消或者合并一部分库存。例如某汽车整车厂的零部件库存由以前的厂内向厂外附近转移，大大的节约了厂内的空间和物流的复杂程度。其次是库存管理的主体发生了改变，原先企业自己管理库存的方式转变成由供应商管理、联合管理或者委托第三方进行管理，企业减少了对库存的日常管理，由于合作伙伴关系的加强和社会协作分工的普及，库存管理的效率却得到了提高。第三，
库存控制模式也发生了改变，传统的库存补货决策的主体是买方企业，现在朝着多元化的趋势发展，买卖双方共同决策、供方决策、委托第三方决策的方式不断涌现。比如某汽车零部件厂和其客户共同确定补货策略。纵向合作伙伴关系对库存管理的发展从以上三个角度进行，从而出现不同的组合状态，图表示了库存管理的发展。
库存管理的策略可以具体从上述三方面进行选择，目前在理论界和企业界探讨或应用的最多的是供应商管理库存策略（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ，简称ＶＭＩ）。所谓供应商管理库存，是指由供应链上的少数生产商、批发商等上游企业对众多的分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。在这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游买方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游买方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。ＶＭＩ是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并通过该协议经常性的监督和修正使存货管理得到持续改进。ＶＭＩ的产生导致用户和供应商的库存成本降低。供应商管理存货的方式有两种。
VMI策略的选择与不同行业的特点相关，同时也要考虑买卖双方合作伙伴关系的特点。首先，ＶＭＩ策略适应企业多周期、连续、均衡、比例、协调的有计划生产方式，原辅材料的品种多、使用的计划性较强，提前期较供应链下游长，因此ＥＣＲ／ＱＲ／ＣＰＲ的优点体现不明显。其次，结成横向合作伙伴关系后的实施联合采购，原先中小企业改变了过去采购数量较少，与供应商力量不相称的状态，能够形成以中小企业为核心的供应链结构，供应商依赖生产商的状况明显，这有利于联合采购小组发起实施ＶＭＩ策略，供应商转嫁买方的部分财务风险成为可能，特别是对于现在许多生产规模较小的生产企业更为有利。
４联合采购与供应商管理库存的一体化策略选择与应用
联合采购与供应商管理库存一体化策略也是横向合作伙伴关系与纵向合作伙伴关系的一体化，而后者是前者的实施条件和保证，是重要条件。因此联合采购与供应商管理库存一体化策略建立在横向合作伙伴关系与纵向合作伙伴关系的相互融合、相互加强的基础上，有必要对纵向关系和横向关系进行整合，从全方位的角度考察这一“供应网链”上的各节点企业的相互关系。
联合采购和供应商管理库存在某种程度上是互为条件、互相促进的。对供应商而言，一家生产企业的采购量较小，从双方力量对比角度来看，供应商对一家企业在很小采购量时很难采取较大的价格折扣，对实行供应商管理库存的兴趣不是很大，需方力量相对强于供方是实现供应商管理库存的充分条件４因此通过建立横向合作伙伴关系实施联合采购，改变了原先的供需双方的力量对比，能吸引供应商加强和生产企业之间的合作从而为实施供应商管理库存提供了充分条件，而且供应商、生产企业都能从联合采购和供应商管理库存方面获得收益。另外，联合采购如果没有供应商的协作，联合采购的效果会降低许多，通过供应商管理库存，联合采购的业务运作才能顺利进行。
采用一体化策略能对合作伙伴各方形成整个供应系统的获益。它分为三部分，从联合采购中获得的收益、从供应商管理库存获得的收益以及从两者的协同中获得的收益。联合采购主要是取得规模效益，主要体现在买方联合降低采购成本和卖方降低生产成本。买方形成联合采购小组实施联合采购，从供应商选择和供应商管理方面降低单位采购费用；通过买方之间的信息标准化减少了买方单位采购运作费用；对供应商来说，销售量增加，减少了生产准备费用，减少了单位产品的生产费用，减少了单位销售费用。供应商管理库存对系统的收益贡献表现为降低了系统的安全库存水平。采购提前期减少导致系统的平均库存水平降低，减少了库存持有成本；供应商补货策略还带来运输费用的降低，订货成本降低。一体化策略的协同收益是对前两者收益的放大。联合采购更多的是将所有买方看成一个系统，供应商管理库存是将单一买方和卖方看成一个系统，都是在各自系统的范围内优化，而一体化模式是将所有买方和卖方共同看成一个系统，在这个大系统内进行优化，整个系统信息共享，生产及供应更加平稳，牛鞭效应减小，合作伙伴关系更加紧密，产生了系统的协同放大效应。联合采购、供应商管理库存产生的效益属于显性收益，而协同收益大部分是属于隐性收益，除了上面提到的之外，还有诸如双方共同对材料的技术研发、快速响应客户需求，质量检验、控制等成本的降低方面取得收益。