TPS丰田生产方式(大野耐一)6
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丰田式的指令系统
不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。
为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。
首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。
其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。
在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。
在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。
关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后 ，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。
组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？
在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。
生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。
关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。
只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。
微调的作用
当指令系统是这样建立起来的时候，其显著的效果也表现在实际的生产线上。这就是自动的微调机能。
即使根据预测的市场需求制定了生产计划，在现实中增减数量，改变品种的情况也是经常发生的。生产线也能随时改变计划，去适应这样经常变动不已的市场，这是最理想的。但是，现实中的一般情况却因指令系统难以变更或者现场受很大限制而很难变更。
“传票卡”在一定的范围内能够自动地进行微调，这是一个很大的特点。本来，对各条生产线事先没有提出详细的计划，因此，不摘掉“传票卡”，就不知道下一个组装的什么车种。有时候认为A为四辆，B为六辆，合计是十辆，组装完毕一看，却完全相反。虽说是比率颠倒过来了，但这并不是什么人搞的，而是根据“传票卡”的指令组装的结果。能够自动地进行这种程度的变更，是“传票卡”的一大优点。
适应变化
“微调”这个词对企业的最高领导人来说，包含着值得仔细思考的内容。
我认为，所谓的“微调”功能不单是指示其具体计划是开始执行或暂时停止，而且必须能够发现在停止的时候，为什么停止，怎么样进行微调才能重新进行工作。
幸运的是，在我们长期研究的丰田生产方式当中，丰田佐吉老先生创立的“自働化”思想和丰田喜一郎先生发明的“非常准时”设想是两根主要支柱。不仅在实际生产活动中，而且在研制新产品方面，也使做法变的灵活了。
丰田生产方式还远远没有完成，还必须更多地研究“微调”功能。
真正的经济性是什么？
“经济性”一词已成为日常用语。实际上，要想在生活的现实和企业活动的现实中具体地寻求“经济性”一词的真正含义，并不那么简单。
特别是在企业活动中，是否追求真正的“经济性”，是直接关系到这个企业生死存亡的问题。因此，不能不认真考虑。
下面让我们通过“减少工时”、“件低成本”的关系来具体地阐述一下丰田生产方式中的“经济性”。
为了首先弄清楚两者之间的关系，作为实现成为保存企业和发展企业的最大条件的“降低成本”的手段之一，现在让我们考虑一下“减少工时”的办法。
田式的减少工时的活动，是关于生产现场的全公司的活动。再说一遍，其目的，是“降低成本”。因此，各种各样的想法和改善措施，归根结底，都必须导致成本的降低。
首先从“判断问题”来考虑一下。常常出现需要判断那个方案最好的情况。例如某种产品是在内部制造好，还是向外边订货好。为了加工某种产品，是引进专用机器好，还是照旧使用现在使用的一般机器好。
在这种情况下判断的焦点，在于要不得半点自以为是，要首先冷静地重新认识自己周围的情况。不能通过论据不多的经济计算得出向外边订货比公司内部制造成本更低的结论。
关于“选择问题”，例如对于“裁员”的问题，也可以考虑有几种办法。
办法之一是引进自动化的机器，减少人员。也可以通过改变作业方式来减少人员。进而可以考虑引进机械手来代替人力。
在这样改进的时候，在研究的过程中，因为“一个目的可以通过多种手段和方法来实现”，所以，首先应该例举设想出来许多方案，然后再综合地一一加以研究，选择其中一个最完美的办法。
在没有进行充分研究的情况下进行改进，往往会花费过多的资金。因此容易搞成一个降低成本效果不大的改进方案。
例如，有一个方案，为了减少一个人，要安装价值十万日元的电控装置。
如果实施了这一方案，用十万日元减少一个人，那么，作为丰田汽车工业公司来说，将是非常合算的。
但是，如果再好好研究一下，了解到不是通过花钱，而是通过改变作业程序，就能够减少一个人，那么，花费十万日元这一改进方案就不妨说是个失败的方案。
过去，像这样的例子在丰田汽车公司里是屡见不鲜的。特别是在引进自动化机器时，容易出现这类事。
丰田汽车公司的最老的总厂就是从各个角度考虑改变作业程序后，改变原有机械的布置，从而建立畅通的流水线的样板。
对于生产现场来说，关键的问题是首先要对作业程序进行种种尝试，设计出能使人的劳动反映到流水线上的机器布置。
如果突然一下子采用最新式的高性能的机器，就只能带来制造过量的浪费。
再次正视浪费的危害
丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，通过杜绝浪费来提高生产效率。
例如，许多的人员，过多的库存和过多的设备。人员也好，设备、材料和产品也好，超过需要量，就只能提高成本，进而，这种浪费现象还会派生出第二次浪费的现象。
例如，人员过多了。因此，就要想法弄点事情做做。这样常常就会因此在动力和供应品方面增加费用的支付。这就是派生出的第二次浪费现象。
在这方面，最大的浪费还是由过剩库存造成的。现在假设库存超过了需要。在工厂容纳不了这些库存品的情况下，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。
进而，就要为每一个搬运工购买一台升降机。在仓库中，为了防锈和管理库存，就要配备若干人。尽管这样，库存品也容易生锈和受损伤。因此，在从仓库中取出使用之前，就需要有人进行修理 。
一旦存入仓库，就要求经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要费去相当数量的工时，而且，在超过一定的限度后，就会有人想引进电子计算机来管理仓库。
万一掌握不住产品的种类和数量，就会出现产品短缺。这就会使人认为，每天生产那么多产品还出现短缺，是不是因为生产能力不足呢。于在下一个年度的设备投资方案中，就要制订增加投资的计划。一引进这些设备，就将进一步增加库存。
浪费产生浪费，这种恶性循环潜藏在生产现场的每一个地方。如果生产现场的管理和监督者不在相当大的程度上了解什么是浪费和浪费是怎么产生的等等，那么这种浪费的恶性循环会立即表面化。这种危险是随时存在的。
这里所说的人员、升降机、货盘、建筑物、电子计算机、设备等等，全都是浪费。因为有多余的库存，所以才派生出第二次浪费现象。
以上的例子是在设想的最坏的事态下谈的 。我认为，在丰田汽车公司的生产现场，是不存在的。
这样考虑起来，浪费导致成本提高的情况是不应该忽视的。只要发生一个差错，浪费就会全部吃掉只占销售额百分之几的收益，从而可能招致危及经营本身的结果。
用防范体系来武装
要把丰田生产方式学到手，只粗略地了解什么叫浪费是根本不行的。如果没有细心地研究和杜绝浪费的决心，就没有成功的希望。
让我们来考虑一下对策。譬如拿自动机器来说，本工序的“标准手头存活量”规定是五个，如果手头只有三个存活量，那么，前一道工序就自动开始加工，一直加工到五个为止。
如果达到规定量五个，那么，前一道工序便依次停止生产，制止超出需要量的加工。
再拿后一道工序来看，后一道工序的标准存活量是四个，如果减少一个，那么前一道工序就开始加工，送到后一工序。后一道工序如果达到规定量。前一道工序就停止加工。
像各道工序经常保持“标准手头存活量”那样，在各道工序联动的状态下机器进行运转的体系，即防止“过量制造的浪费”的体系，就叫做“防范体系”。
不要虚张声势
在用效率表示几个人制造多少产品这种关系时，希望牢记这一点：“提高效率未必等于降低成本”。
这是怎么一回事呢？譬如在一条生产线上，十个人一天制造一百件产品。改革这条生产线后，提高了效率，十个人可以制造一百二十件商品。这就是效率提高了百分之二十。
进行这种改革正好是在经济发展时期，所以，可以制定出一天生产一百二十件的生产计划，而不必增加两个人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了收益。
不过，在那以后，如果市场的需要即“需要数量”下降到每天一百件或九十件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效益提高，每天制造一百二十件，那么，产品每天就会剩余二十到三十件。这样一来，不仅会出现预支材料费和劳务费的浪费，而且必须负担库存的支出，库存是消耗资本的一个大肚汉。
在这种情况下，如何提高效率才能降低成本呢？
如果每天的需要数量是一百件，可以由八个人来干。如果是九十件，就由七个人来干。要做到这样，就必须改进工艺流程。
“需要数量”是万能的
在制造了就能售出的经济高速度发展时期，往往忘记“需要数量”这个概念。因为为了满足越来越多的要求，而容易考虑一味增加大型高性能的机器。
但是，在需要严格控制“需要数量”和企业调整增产体制时，要同时准备能向减产体制过渡的体制。我相信，丰田生产方式总是建立在“需要数量”的基础上的。
因此，我想就“需要数量”谈点想法。提高效率有两种办法。一种是扩大产量，另一种是减少作业人数。
至于谈到在现在的生产线上采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择扩大产量的办法。因为后者要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。
但是，如果认为现实是需求下降的环境，那么不裁减作业人数是不现实的。
我说过多遍，其目的始终是要降低成本。因此，要提高效率就必须采取适合提高效率的方法。
为了消除过量制造的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需要数量一致起来”。
丰田汽车公司的各个厂全部按“需要数量”进行生产。建在名古屋的丰田汽车销售公司每天都接到全国的零售店送来的订单。
电子计算机将定购的车的种类、型号、引擎排气量、规格、变速方法和车体颜色等分类，送入丰田汽车公司。这对丰田汽车公司的生产现场来说，就是基本的“需要数量”。
生产现场始终是根据这个“需要数量”调整生产体制的。但是，在根据“需要数量”算出生产“时限”，进行生产时，要减少浪费，尽可能多做工作（多发挥作用），或者使人的一部分作业“自动化”。把剩下的其它部分转到其他方面去，以较少的人进行生产。只有这时，才能做到减少工时，提高效率。
重视长年使用的设备
一般说来，长年使用的机器都要被淘汰。
我主张，同人一样，也要非常重视长年使用的机器。
常常听到这样一些说法，譬如：“这台设备已折旧完毕。本已经取回，所以什么时候淘汰都不赔钱了。”或者：“这种设备的账面价值等于零。对它花改造费是赔钱的，莫如更换新的机器为好。”
这种想法实在是浅薄和极端错误的。
即使是昭和初期（即一九二五年或其后的几年）添置的陈旧设备，如果保养得好，到今天仍能保证近于百分之百的运转率，担负着生产的一翼，那么也不能说设备的价值有丝毫下降。相反，就是一年前购买的机器，如果未充分的保养，只有百分之五十的运转率，那么则应该认为，它的价值就减半了。
设备的价值并不是由使用的年头及其型式的陈旧程度决定的，而是由其能够维持何种程度的运转能力来决定的。
关于更新老朽设备，由种种研讨经济价值的方法。有成本比较法和投资利益率法等等。不过，这些方法能够真正在现场使用吗？
诚然，这些方法在逻辑上看来似乎是周密形成的。然而，这里不可忽视的一点是，这些方法无论哪一种，都只有在若干的前提条件下才能够成立。
尽管如此，如果利用这些方法对那些未经充分保养而行将被用毁的设备下结论说什么“更新划得来”，这就毫无道理了。
那么，如何求得更新老朽设备的判断标准为好呢？先从结论来说，我认为，倘若进行充分的保养，即使是花了维修费，那也比购置新设备要便宜，这是无需赘述的。
以一当十
所谓企业，就是要每时每刻都想到尽量用少的人生产更多的产品。
我们丰田公司使用了“省人化”这种说法来代替“省力化”。
怎样用少的人力生产多的产品呢？如果用工时来考虑生产量是错误的，而要以人数来考虑。这样说是因为，即使减少十分之九人的工时，也不能成为“省人化”。首先要考虑改善操作，然后考虑改善设备。只改善操作仅仅是一半，或者是三分之一。继则改善设备使之最后达到自动化的程度。我再三地提请大家注意，不要把改善操作和改善设备混为一谈。不妨认为，一上手就改善设备，则成本不会降低，只能提高。
在丰田汽车厂，也使用“少人化”一词。这大概是一个生疏的字眼。因为“省人化”的“省”字，掉了一个“目”字。
某家公司的内部报纸曾刊登过我讲过的“省人化”的情况，但仔细一看，变成了“少人化”。这虽然是这家报纸偶然的排印错误造成的，当时我却想到，这一说法恰到好处。同“省人化”等用词比较，“少人化”一词更能反映出事物的本质。在丰田汽车厂也已决定要在“少人化”的口号下从事经营。
说的幽默点，如果“少人化”的做法进展顺利，那就等于“大功告成”了。
所谓“省人化”，是说省人力，就是把从前十个人干的工作，现在用八个人干，从而节省两个人。而少人化是说，根据产量，无论是用五个人，还是用三个人都能干，是不定员的做法。“省人化”首先可以理解是这样的意思，即经营者开始雇佣很多人，后来由于不需要那么多了，所以要节省。而“少人化”的想法是，从一开始就用少量的人力去干。实际上，我们的情况是，在一九五零年人员整编的同时发生了劳资争议，解决争议不久之后便爆发了朝鲜战争，遂出现特需。正是在这种时候，用最小限度的人数进行大增产，并将它作为宝贵的经验灵活加以运用。后来，同其他企业相比，能够用少百分之二十到三十的人力，确保了相同的产量。是什么因素使之成为可能的呢？一言以蔽之，就是成为丰田生产方式精华的丰田人的创造力、努力和实行的能力。这决不是老王卖瓜，自卖自夸。