培养多能工,应对民工荒
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精益生产实施成功的前提之一是一线熟练作业人员的稳定化。 具有中高级熟练技能员工的安定甚至比管理层的稳定更为重要，因为一线生产人员是价值的直接创造者， 他们的行为与效率直接决定了产品的质量和利润。 曾经有一个美资电子厂， 该厂有一个产品， 已经生产半年多， 一直处于亏损状态。 笔者经过考察， 发现主要原因在于关键岗位上的操作屡屡出错， 导致返工率非常高。 在其中一个有11个操作工人的关键岗位上， 有8个人在该工序的工作时间少于4个月， 在另外一个有2个人的关键岗位上， 其中一人工作了2个月， 另外一个人只工作了10天! 在这种高度依赖于工人的细心和熟练程度的生产线上， 工人劳动技能的严重不足导致的极高的不良率以及产能下降， 以致该产品处于亏损的边缘。
民工荒”以及熟练工人流失率高有着深刻的社会环境和企业管理方面的原因。 笔者不在这里讨论这方面的原因和解决办法， 只想从精益生产的角度提供一种另外视野给大家参考。
精益生产源于日本丰田汽车， 现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在企业界声名鹘起。 精益生产的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费， 提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。 精益生产主体由非常强大的两大支柱体系：准时化生产(JIT)和自动化(Jidoka) 构成。
但一个容易被人忽视的地方是: 其实精益生产非常强调人的因素， 非常重视工作环境中的以人为本， 认为高昂的士气以及工人中高级水平的劳动熟练程度是精益生产实施成功的重要基础。 精益企业的一个特点是： 企业拥有数量可观的多能工， 即掌握多个岗位的劳动技能并达到中高级熟练水平的工人。 在传统的大规模批量生产模式中， 工人只是大型机器上一颗固定的螺丝钉， 只需熟练掌握流水线上的一两种劳动技能即可。 但企业实施精益生产， 某些工序经过整改后， 多能工能做原来两到五个岗位上的工作， 因此适应性非常强。 同时企业可以根据客户的需求和市场的变化， 调整生产布局， 变更生产线和增减生产人员， 企业生产的灵活性和客户响应速度得到大大的提高， 从而在竞争中处于有利地位。
举笔者去年辅导的一个案例， 该产品共有8道工序， 原来是使用传送带的13人流水线作业， 改成3人作业的单元生产。 整改后3个工位， 每个工位的多能工负责2-3道工序， 取消了传送带作业， 改为单件流生产， 做一个送一个。 原来是两班作业， 每班13人， 共有26人， 更改后仍为两班， 但每班3人， 共6人。 除此之外， 还培养了另外6名多能工， 可以临时增开1-2条生产线以应对突如其来的订单。 为了提高多能工的积极性和稳定性， 在达到生产目标和质量要求的情况下， 企业给每位多能工增加一定的岗位津贴。 从IE的角度看， 取消传送带， 合并工序， 改成单元生产， 在标准作业时间内增值活动的比例大大的增加了。 从员工的角度看， 掌握了更多的劳动技能， 自身的能力和价值也在提高， 经济上有所增加， 他们们非常乐意。 从企业的角度看， 生产速度可以跟顾客需求变化合拍， 成品库存大大降低， 员工减少而且稳定了。
培养多能工的目的， 绝不是要炒人， 而是通过制造工艺合并精简，培训员工提高工作的价值含量， 达到生产少人化的目的。 企业要在企业内部营造培养多能工的良好气氛， 给员工安排适当的培训和指导，合理安排工人的工作任务。 在目前劳动力紧缺而成本压力又很大的情况下， 实施精益生产， 培养更多的多能工， 实在是劳动密集型制造企业的一剂良方。