如何提高知识型员工的生产率？
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德鲁克在其近作《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21thCentury）中指出：20世纪中管理的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里将体力工作者的生产率提高了50倍之多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识型员工的生产率。”
如何提高知识型员工的生产率，将这一挑战转化为机会呢？管理大师也一筹莫展，难道这个问题要成为21世纪的哥德巴赫猜想。
管理大师的思想失灵了吗？
1776年，亚当·斯密发表了西方经济学的奠基之作《国富论》。《国富论》的前三章，都是在讨论“劳动分工”问题，分析劳动分工是如何提高工作效率的。其中有一个令人印象深刻的例子：制针工作被分解18种操作，分由18个专门工人担任，结果制针工人的生产率被提高了上千倍。
后来斯密发现是劳动分工推动了劳动生产率和经济的发展，这种推动力量被称为“斯密动力”（ｔｈｅＳｍｉｔｈｉａｎＤｙｎａｍｉｃｓ）。这一发现，奠定了西方经济学和管理学的基础。
20世纪，以泰勒研究工人的劳动过程为起点，工人的劳动生产率提高了50倍。泰勒的方法，被称为“工作分析”或“科学管理”，其核心思想是分析工人的工作流程和活动，不断进行优化。20世纪90年代哈默等提出的“业务流程再造”与泰勒的思想几乎是一脉相承的，他们关注的都是“流程”――个人的工作流程或组织的工作流程。
至此，我们发现提高劳动生产率至少有两种方式可以使用：劳动分工和流程优化。这两个方法能否提高知识型员工的生产率呢？
乍看起来，面对知识型劳动者，斯密、泰勒、哈默等的思想和方法已经无能为力，提高知识型员工的生产率似乎需要另辟蹊径。究其原因，是这两种方法不能回答下面两个问题：
（1）根据劳动分工的思想，在企业中，将工作任务分到了不同岗位的个人，提高了整个组织的工作效率。而知识型员工的工作本来就是非常个人化的，还能否将其工作继续进行“劳动分工”？
（2）“工作流程”、“业务流程”的思想在于优化人与人之间、部门与部门之间的协作关系。知识型员工的工作过程是用大脑进行思考。人的思维流程，怎么设计、重组和优化？
从斯密和泰勒那里，我们显然已找不到答案。也许我们再大胆一点，从传统的劳动分工和流程优化思想再往前走一小步，一切便海阔天空了。这一小步就是角色分解。
从劳动分工到角色分解：为什么有这个必要？
劳动分工思想认为，为了完成一项复杂的任务，需要根据完成任务的流程和特点将大任务分解成小任务，由不同的人来完成，使人更加专业和专注，减少了不同劳动之间的转换时间，这样会提高组织的整体工作效率。我们可以看到，劳动分工是围绕工作的对象和内容――“劳动”展开的，关心的是对“劳动”的分解，分解到人为止。
而角色分解思想则是以工作的主体――“角色”展开的。角色是一个要完成特定任务的责任主体，每个角色负有相应的责任。角色来源于角色主体对人、对事的关系，角色要完成一定的任务，对人或对事负责。这个角色主体可能是人，还可能是一个具有特定目标、任务和责任的组织。
从角色分解思想的视角来看，制针作坊是一个大的角色，这个角色的任务就是制针。制针过程中不同环节的工人，是在完成不同的任务，也是在扮演不同的角色：抽铁线是抽铁线的角色、拉直者是拉直的角色。我们可以看到，“角色分解”概念是可以涵盖斯密的“劳动分工”思想的。
亚当斯密劳动分工思想将任务分解到个人为止，而角色的分解却不止于此。角色是可以不断细分的，是否细分的标准就是能否通过细分提高劳动的效率。我们从角色对应的事和人两个方面来看细分的必要性：
从对“事”的关系来看
知识型员工日常要完成不同的任务：思考、写作、打电话、开会……不同的任务重要性不同，所需的时间不同，需要投入的精力不同，任务与任务之间的相关性不同。而知识型员工日常的精力和思维随时间的分布也是不同的，这就需要将一段时间的任务进行分解和排序，安排合适的时间完成特定的任务。
如，从任务难度来看，有日常的例行事务，也有需要全身心投入进行思考的工作。这两种工作对知识型员工的思维方式和投入程度要求是不一样的。需要安排在不同的时间来完成。
再如，所涉及的知识领域不同，要求人的思维方式也要做相应的调整。比如，一个人可能做完一份商业计划书之后还要写一篇散文，这个过程中就需要进行一个思维方式的调整。
此外，知识型员工最重要的工作就是用自己的大脑进行思考。而从思维流程来看，人是按照一定的顺序从不同的角度来思考问题的，这个过程中思考的内容是不同的，思考的方式也会发生变化。比如，分析一个问题，如果简单分为“搜集信息、进行分析、阐述结论”等不同阶段，我们就可以发现在不同的阶段对思维方式的要求也是不同的。
这些思维方式、行为方式、工作方法上的差异如果不加以区分，必然会互相影响，降低知识型员工的工作效率。
从与“人”的关系来看
知识型员工在日常工作中要与不同的人打交道，也需要有不同的思考和行为模式。比如一个人在工作中面对客户和面对同事，作为上级和作为下级，对其思考和行为方式的要求显然是不一样的。一个人在公司是CEO，回到家再跟老婆摆着领导的架子，一般来说肯定会碰钉子。
因此，人与不同的人打交道，一定要意识到自己角色的不同，及时认知自己的角色。根据需要进行转换，改变自己的思维方式和行为方式，“扮演”好相应的角色。
通过角色意识来提高知识型员工的生产率
从角色角度分析，我们可以从6个方面来提高知识型员工的生产率：
●角色认知
在所有的角度中，角色认知处于核心地位。根据责任主体的不同，有两种角色：组织角色和个人角色。
企业是一个负有任务和职责的组织角色，一个企业有明确的使命、价值观和目标，才会有效率，这就涉及到企业对角色的认知。
一个人，只有知道自己是谁，需要完成什么任务，有什么样的能力，负有什么样的职责，才有可能完成自己的任务和职责。这便是个人对角色认知要做的工作。
从宏观上来讲，知识型员工个人角色的认知首先是对人生角色的认知，是一个人对人生、对世界的看法，即世界观、人生观和价值观。我们可以看到，很多历史上取得令人瞩目的成绩的人，都是有理想，有强烈的历史使命感和社会责任感的人。这些人的一生都是高效的，这种高效便来源于其对自己社会角色、人生职责的深刻认知。从中国儒家的“修身、齐家、治国、平天下”“天下兴亡、匹夫有责”思想中，我们也能体会到强烈的入世精神和社会责任感。
从微观上来讲，知识型员工个人角色认知是对日常工作中的任务角色的认知：职责是什么？要完成什么样的任务？为什么要完成该任务？需要采取什么样的方法来完成？这些都是知识型员工在开始工作之前需要深入思考的问题。
知识型员工在工作之初，首先要明确认知自己的角色，了解这个角色的任务、职责与工作方法。对角色的清晰认知是提高工作效率的第一步。因为一个知识型员工接受的往往是一个模糊的任务，并没有人告诉知识型员工如何去做。而做的方式的不同，会大大影响知识型员工的生产率。
●角色分解
企业角色可以分解为部门角色、团队角色、岗位角色….直到个人，如知识型员工。
人生角色可以分解为阶段角色，阶段角色可以分解为日常角色，最后到日常工作。
我们来看看知识型员工的日常工作如何进行进一步的角色分解？知识型员工每天要做不同的事情。比如就咨询顾问来讲，一天之中可能需要写文章、做数据统计分析、写咨询报告、收发Email……这些事情需要占用长短不一的时间，投入不同的精力。由于工作内容的不一样，做这些事要求的精力投入、思考方式也是不一样的，需要区别对待。根据角色分解的思想，我们可以根据事情的不同内容将这些“工作角色”分开，通过不同的角色做不同的事情，不同的角色也对应着不同的时间片。
到此大家可以看到，从微观上讲，角色的分解实际和
时间管理的方法具有很大的共通性，有兴趣的读者可以参考时间管理的相关原则和方法。
但是，角色分解的思想并没有到传统时间管理的方法就止步了，而是在继续往前走。根据角色分解的思想，即使是思考一件事情，我们还是可以将思考的角色往下分解。在分析一个问题的时候，知识型员工一方面需要搜集事实和信息，另一方面要进行逻辑论证，一方面需要考虑正面的影响，另一方面还需要考虑潜在的问题……不同的内容对知识型员工思考的方式要求是不一样的，很有必要对其进行进一步的分解。那么如何分解呢？爱德华·德·波诺博士的六顶思考帽是一个典型的例子，有兴趣的读者可以参考相关论述，本文不再赘述。
角色分解将大角色分解成了小角色，组织角色分解到个人角色，人生角色分解成了日常工作角色，这样就产生了一个角色分解树。
从宏观角色到微观角色，从组织角色到个人角色，从大任务到小任务，是一个不断进行角色认知和角色分解的过程。
●角色分配
角色分配对企业管理者的要求就是根据部门和岗位工作特点选择合适的人担任相应岗位角色。对知识型员工而言就是根据工作任务的性质和要求预先安排适当的时间处理相关的工作。对日常任务进行细分并对工作任务、工作方法和时间长短等进行认知，便可对一段时间内不同的工作角色进行重要性和优先级的判断，进行排序，依次进入这些角色，完成相应的工作任务。
角色分配成功的关键在于角色职责与个人能力，时间的匹配程度。也就是说，要能发挥每个人的特长、每个时间段精力的特长。争取不同的角色之间互相配合，不同的时间段之间互相衔接，避免不同的角色之间、时间段之间的负面影响。
●角色进入
企业管理者通过角色分配将不同的岗位角色分配给了不同的人。知识型员工通过角色分配，将不同的任务分配到了不同的时间来完成，这些任务角色形成了一个有特定顺序的序列。知识型员工接下来的工作就是依次进入这些角色，全身心地投入角色，按照这个角色的要求来行事，“扮演”好相应的角色了。
几乎所有的人都有这样的体会：专心致志是提高工作效率的秘诀。角色的进入和扮演的目的便是使知识型员工能够进入角色，专注于角色――这个人已经不存在了，是角色在按照角色的思维方式和行为方式在做事。正如一个人穿上戏服、戴上面具，走上舞台，他已经不是他自己了，他是他扮演的角色。
正像劳动分工（我们也可称之为组织角色的分解）可以提高人的专业型和专注度一样。知识型员工进入细分的角色实际上就是促使自己按照顺序“一次只做一件事”，避免顾此失彼。单一角色的思考内容和思维方式使知识型员工更能够集中注意力，更加专注地工作。
角色的进入能够使知识型员工迅速进入状态，“放下”过去和将来的工作，专注于“当下”的工作内容。这样知识型员工就能够一心一意“扮演”好该角色，完成该角色对应的任务。
从
心理学的角度看，这种专注和投入实际上就是一种催眠，能够使人在一种最放松的状态下高效工作。
角色转换
角色转换的目的是快速调整状态，摆脱前一个角色思维模式和行为方式的影响，迅速进入新的角色。正如一个多才多艺的演员，脱掉原来的戏服、摘下原来的面具，换上新的戏服和面具，这样，又一个角色登场了。
一个角色的任务完成，需要有意识地进行角色的转换，迅速进入下一个角色。这是因为：不同的角色，不同的任务，思维内容不同，思考方式也会不一样。一般情况下，人的思维是有惯性的，一个任务已经完成，因为非常投入，思维会沉浸于原来的内容之中。这种情况下，就需要有意识地对下一个角色进行认知，调整思维方式，进行角色的转换，进入并扮演好下一个角色。
●角色选择
角色选择是一种意识，它提醒人要意识到：角色是可以选择的，你可以选择扮演，也可以选择不扮演；你可以选择扮演这个，也可以选择扮演那个。
角色选择是为能力与角色的不匹配和角色冲突考虑的，角色扮演意识可以帮助知识型员工从角色扮演的角度进行
压力管理。
知识型员工面临着越来越大的压力，压力的最大来源就是自身能力与角色职责的不匹配或同时扮演互相冲突的几个角色。在能力与角色职责不匹配的时候，要考虑自己是否真的能够扮演好这个角色，适时地退出这个角色。
“内用黄老，外示儒术”，是中国古人的修心入世之道，也是一种压力管理的方法：对外是社会角色积极入世，承担社会责任；对内是自然角色，修心养性。“道不行，乘桴浮于海”表现了孔子在大道不行、壮志难酬的境况下从社会角色回归自然角色的设想。
角色扮演意识还提醒知识型员工：一次只能扮演一个角色，否则可能引起冲突。如果同时做互不相干的几件事，开会的时候打电话、回复Email，必然会互相影响，一件事也做不好。一个人既是下属又是朋友，处理起来也会很微妙。其原因就在于发生了角色冲突。角色不一、方法不一、标准不一，并因此造成角色扮演者的无所是从，产生压力。
角色冲突产生的原因有两种：（1）角色的分解不够，同时要做几个互不相干的角色；（2）角色的优先级不明确，没有进行取舍。
对于分解不够的，可以继续进行分解，使其互相不进行干扰。比如将不能同时做的几件事继续分解，分时间段完成。按照顺序开会、打电话、回复email。清醒地认识到上班的时候是上下级，下班的时候是朋友；公事的时候是上下级，私事的时候是朋友。
对于实在不能分解的，就需要在冲突的角色中进行一个优先级的排列，选择最重要的事情做，扮演好最重要的角色，放弃另外的角色。
在中国，角色冲突有一个非常典型的案例，那就是“忠孝不能两全”：为人子和为人臣的角色冲突，两种角色需要放弃一种，因此当事人也会陷入道德困境。因此才有“徐庶进曹营――一言不发”的折中策略，也有刘邦“分我一杯羹”的无赖行径，也有母亲自杀成子之忠的壮烈行为，从本质上看都是在处理角色的冲突。
至此，我们可以发现，德鲁克在《21世纪的管理挑战》所强调的提高知识型员工的关键问题：“价值观与归属感”、“对关系负责”、“任务是什么”、“发挥长处”、“专心致志”等等看起来前后几乎毫不相关的问题，在这里我们都可以统一于角色的思想来进行分析和处理。解决了大师的难题，可能也解决了你困扰已久的难题。