基于供应链管理的库存控制策略
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一.供应链中库存控制面临的困惑
抛开单一企业或单一物流节点，将视野扩展到整个供应链，我们会发现需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生了需求可变性逐级放大的波动现象，这种可变性沿着供应链往上不断增加，使批发商、生产厂商和供应商所收到的订货模式变得反常。MIT的Slon管理学院通过一个著名的策略游戏——“啤酒游戏”，也同样得出供应链中需求信息偏差逐级放大的结论。供应链里这种可变性的逐级增加现象，俗称“牛鞭效应”(bullwhipeffect)。
订货过程中这种增加了的可变性要求每级库房增加其安全库存，以维持一个给定的服务水平；整个系统里的过剩库存导致费用增加；因搞不清资源应根据何种标准做规划，而导致低效地使用像劳动和运输这样一类的资源。因而，牛鞭效应的存在给企业的库存控制带来了极大的困惑。
二.供应链中库存控制的有效措施
“牛鞭效应”的存在使企业要保持比实际需求大得多的库存，导致其经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用企业大量资金，从而削弱企业的竞争力。同时，也导致了整个供应链的运作效率十分低下。为了有效地控制库存，必须控制或消除牛鞭效应。为此，我们首先必须洞悉“牛鞭效应”的成因。
1.牛鞭效应的起因
(1)需求预测与订货提前期
假定订货提前期和在订货提前期内的日需求满足独立而均匀的正态分布，若供应链的每个阶段把该阶段的库存水平提高到每个周期中的给定的目标水平，则周期内的近似最佳的上限订货的库存水平yt为：
为了确定供应链每个阶段的目标库存水平，供应链的每个阶段必须预测订货提前期及提前期内的日需求。上述估计值上的任何一个变化都将被另一个值所放大。由于每一级都要对下一级的需求作出预测，从而使上一级比下一级有较大的变化。
(2)价格波动
许多零售商以低于正常零售价的价格定期地促销和出清存货，在促销期间，零售商将看到比往常更高一些的需求，而在促销以后，该零售商可能会观察到特别低的需求。因此，定期的价格促销能够引起变态的需求模式和需求可变性的增加。
(3)分批订货
零售商为享受批量折扣、降低运输和订货成本等，如使用了分批订货的话，那么，生产厂商将注视一笔很大数量的订货，接着是没有任何订货的几个周期，下面又是另一笔较大数量的订货，如此等等。因而生产厂商看到了一种非常规而多变的订货模式。
(4)缺少协作
由于供应链中各企业间缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。
(5)短缺博弈
当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将出现短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应。
(6)供应不足
如果零售商预料到，某个别物品将供应不足的话，那么，他就可能向他的供应商超常地大量订购已涨价的物品，因为经验表明，供应商这时将根据用户的订货数量在他的用户中间定量分配产品。这种“定量分配”或“对策”使真实的需求模式变得反常，并且给生产厂商造成了对产品的市场需求的虚假印象。
2.提高供应链库存管理水平的有效措施
供应链管理中牛鞭效应的存在导致了需求信息的扭曲和失真，从而增加了库存控制的难度，因此控制和消除牛鞭效应对提高供应链中的库存管理水平，十分有效。
提高预测的
可靠性。预测总是以过去的数据为基础进行的，这就需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，所以必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据。采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，可提高预测的准确性；同时可采用科学的预测方法，利用最新的数据和信息，缩短订货周期和供货延迟期等来提高预测的可靠性。
建立战略上的伙伴关系，用信息换取库存。不用客户的订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级根据市场需求确定订单的大小和安全库存。或者是在企业内部采用ERP和APS系统，在企业间采用SCM系统，运用Intenlet/EDI技术，开展电子商务，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程整合，共同协作开展业务，实现供应链成员间实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求，便可大大减少库存数量。
采用配送制，削减供应链的级数。取消中间批发商，让零售商直接向制造商订货，采用配送制等，不仅可使“牛鞭”变短，同时还可以缩短提前期和实现小批量订货，从而无须再向一个供应商一次性大批订货，这样使“牛鞭效应”不明显，减少了供应链中“牛鞭效应”带来的库存问题。
采用
供应商管理库存(VMI)。在由供应商管理库存(VMI)中，零售商不保持任何库存，而由生产厂商管理他的产品在零售商处的库存，这包括在每个周期内为他自己决定维持多少现有物品的库存和装运多少物品给零售商。这样，生产厂商并不依赖于零售商的订货，因此完全避免了需求的不确定性。比如，山东实风集团在其农机生产线旁建立了部件仓库，通过与其供应商建立的战略联盟，让供应商管理库存，消除了外购件的库存，大大提高了集团的竞争力。