现代企业的财务控制策略
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
随着生产的不断发展和技术的不断进步。现代企业的组织结构日趋复杂，分支机构分布广泛，其所经营的产品品种十分繁多，其所涉及的业务内容极为丰富。现代企业的生产经营通常由多个部门共同完成，或同时经营多种不同业务型态，这时，仅靠整体性预算或综合性报告来对各部门的业务进行集中控制是比较困难的。
2.1成本中心控制策略
按其投入与产出之间的相互关系户的不同而区分为标准成本中心和任意成本中心。就成本中心而言，其绩效考评的基本依据，理所当然地是成本，但它不是一般意义上的成本，而是人们常说的责任成本和可控成本。
责任成本。责任成本是以责任单位（责任中心）为对象进行归集的有关成本。而就成本中心来说，责任成本就是某一特定成本中心主管人员必须而且能够负责或控制的有关成本、费用。按照责任会计制度的要求，企业应将未来一定时期的目标成本根据管理需要进行层层分解，具体落实到下属各个责任单位，从而形成各该单位的责任成本预算。
可控成本。上述所谓责任成本，并非泛指某责任单位发生的全部成本，而是特指全部成本中的可控成本部分，即可控成本。由此可见，可控成本不是归属于某一责任（成本）中心的全部成本。而是指各该责任中心真正能够实施调控的、受其经营活动和业务直接影响的有关成本，它是衡量和考核成本中心工作绩效的主要依据。
为了保证对成本中心的工作绩效进行适当的考评，除正确计量、归集各该中心的责任成本，正确认识和自理可控成本与不可控成本，以便对其所能控制和调节的直接成本实施有效和监控之外，还应妥善解决间接成本在有关责任中心之间的合理分配问题。
2.2利润中心控制策略
利润中心是既要考核成本、费用，又要考核收入、利润的责任中心。它按其产品或劳务销售方式的不同。通常区分为自然利润中心和人为利润中心，在实际工作中，对利润中心的工作业绩进行衡量和考评的客观基础或具体依据通常有以下三种：
净利。以净利为基础对利润中心进行绩效考评时，“部门利润”系按照各该利润中心直接获取的收入同分配（结转）而来的收人之和，扣除其直接发生的成本同分配而来的成本之和进行计算，在这种情况下，各利润中心报告的收入、成本与净利之和，也就是整个企业的收入、成本和净利。
可控制利润。为了克服净利润带来的不利影响。可以采用“可控制的部门利润”作为利润中心绩效考评的基础。所谓可控制部门利润，是指某一利润中心直接获得（产生）的收入，扣除该中心直接发生或直接归属于该中心的有关成本之后的余额。这里所说的应予“扣除”的成本包括经有关部门主管人员同意或请求而由企业最高管理机构（如总公司）暂为支付的管理费用或销售费用，各有关部门主管人员可以控制的固定性制造费用与期间费用等。
为了克服可控制利润指标计算中未能将有关利润中心的成本划分为固定成本和变动成本两部分的不足，可以将“可控制利润”同“边际贡献”结合起来，借以共同揭示各该中心的工作成绩。以边际贡献为依据对利润中心的绩效进行考评时，既可了解各该中心所能提供的边际贡献的大小，又可掌握各该中心所能实现的可控制利润的多少，从而使其业绩衡量更为全面、客观。为了明确揭示利润中心的工作成本，企业内部各个层次的利润中心都应该定期编制绩效报告。
2.3投资中心控制策略
投资中心是既考核收入、成本、利润，又考核资金投入及效果的责任中心。在这类责任中心里，有关负责人（主管人员）必须同时对资金、成本、利润承担全面的经济责任，他们既要控制产品的生产与销售，又要控制营运资金。以保证各该中心生产设备、材料及产成品存货等的资金需要。作为投资中心，其主管（经理）人员拥有较大的决策权限，他们既能进行短期经营决策，又能进行长期投资决策。这就是说，相对于成本中心和利润中心。投资中心是企业内部最高一级的责任中心。